水產膨化料在配方技術上已經沒有多大瓶頸，其關鍵在加工過程中的高耗能，誰能率先突破，誰就能在接下來的水產飼料市場競爭格局中占據主動。

　　趕上創業末班車

　　FAM：您在上世紀90年代初來到廣東，那時候廣東的飼料行業是一個怎樣的狀況？

　　林海春：我的專業是飼料加工和動物營養，1992年從華中農業大學畢業后就來到廣東工作。廣東飼料在上世紀90年代初主要還是以禽料為主，占70-80%，豬料占到20%左右，水產還不到10%。當時廣東的飼料企業我覺得主要有外資、國營和集體三種，此外還有另外一種就是民營企業，大多是從集體企業轉制而來，由于機制靈活成長的速度非�？�，但是規模有限，遠不能和外資、國營和集體企業相比。那時飼料月銷量能夠超過萬噸的不到十家，都是屬于外資、國營和集體這三種企業。

　　2000年以后我覺得又是另外一個知識經濟時代的開端，當時很多懂得飼料配方技術又了解市場的知識分子開始下海辦廠創業。我是2004年開始創業的，正好趕上創業的末班車。

　　FAM：當時為什么會想到創業？

　　林海春：我曾在珠三角的幾家飼料企業任職，其中一些還是我一手參與創建的，所以在2004年最終選擇辭職創辦匯海時很舍不得，但是沒有辦法，主要還是因為大家的理念不同，以至于到后來我對工作越來越沒有激情，而我又是一個沒有激情就會死掉的人。

　　做職業經理人，只要幫股東賺錢就可以了，員工、股東、企業三者的利益沒法在我手里面得到平衡，要實現這些東西，我覺得必須要對企業有控制權，只有自己做企業才能讓員工在公平的環境中不斷地成長并獲得財富和尊嚴，讓員工、股東、企業三者的利益得到合理分配，這也是職業經理人和企業家不同的地方。

　　另外我覺得企業要長遠的發展，股東因為理念不同分開也是很正常的，這些分開短暫來看是削弱了企業發展的力量，但是從長遠來說，分出去的話可能大家都會發展的都很好，這也是企業界經常探討的東西，分合并沒有絕對的好壞之分，關鍵是看是否有利于企業的長遠發展，這是我的一些親身體會，對于現在的創業者來說可能有一定的幫助。

　　搶占水產膨化料先機

　　FAM：匯海集團目前的飼料版塊情況怎樣？

　　林海春：匯海現在畜禽和水產料的比例大概在6：4，畜禽主要集中在豬料，水產主要集中在草魚和羅非料上。特種水產料在黃顙魚等品種上有一些，但不多。我們研究過特種水產料的市場，一來市場份額比較小，另外就是特種料的營銷模式以賒銷為主，而匯海是現金銷售，不太適合這個市場。

　　FAM：現在很多企業都很看好膨化料的發展，您的看法怎樣？

　　林海春：我認為接下來膨化料必將迎來大發展的時機。因為隨著各地的工業化進程加劇，必然帶來養殖水面的減少和污染。我剛來廣東時，順德和南海的塘租一年只要400多，聽說現在已經升到了3000多，塘租的上升也從一個方面佐證了養殖特別是工業發達地區的水面是在不斷減少的，從保持好的水質和便于管理的角度，能夠減少水質污染的膨化料肯定會更加受到市場的歡迎。

　　匯海在江門的飼料廠以前高峰期一個月的銷量顆粒料能夠達到5000噸，膨化料只有1000-2000噸，現在顆粒料和膨化料的銷量已經完全反過來了。但是說到膨化料完全取代沉水料，我覺得也不一定，一些底層性的魚類用膨化料就很難養，而用膨化機做半沉料或者沉水料成本又很貴，在個別品種上還是不能完全取代。

　　FAM：顆粒料向膨化料轉變的難點在哪里？

　　林海春：現在膨化料在配方技術上已經沒有多大的瓶頸，關鍵在加工技術上，膨化料的瓶頸在于高耗能，誰能率先突破這個瓶頸，誰就能占據市場競爭的優先，而在這個過程中，大企業會占有一定的強勢地位。

　　首先，中小企業在投資膨化料的生產線時很難買到地，這也是整個飼料行業發展現在所面臨的難題。因為飼料行業是免稅行業，企業是不用交增值稅的，不能增加地方政府的財政收入，政府有時候是招商引稅而不是招商引資，不愿意賣地給你�，F在有個說法是只有東北地區還歡迎飼料企業投資，其余地區都不歡迎了。匯海本來想在明年上5條時產10噸的膨化線，現在的問題就是找地困難。

　　相比之下，大企業尤其是外資企業在拿地時政府的政策會向他們傾斜，而且由于資金和技術雄厚，大企業也更容易突破膨化料技術瓶頸。這對于中小企業是不利的，而且中小企業要扭轉這種局面也不是僅有一腔熱血就能做到的。

　　FAM：那您覺得在發展膨化料時，中小企業該如何應對大企業的壓力？

　　林海春：相比大企業，中小企業無論是資金和技術都難以抗衡，那么中小企業就不用活了嗎？我覺得也未必，所有的大企業都是由中小企業發展起來的，現在也有很多中小企業在向大企業靠攏。

　　我覺得中小企業的發展可以有三種戰略。第一是跟隨戰略，首先跟隨然后在具備有一定實力的時候超越。采取跟隨戰略會很辛苦，因為你要你要跟上別人就要比別人更努力，比如說別人休息8個小時，你只能休息4個小時。

　　第二是聚焦戰略，中小企業的人力物力財力各方面都有限，品牌的影響力也比不上大企業，不可能所有的環節所有的方面都做好，但是可以把某一個環節某一個方面做好，比如說執行力，執行的能不能更快一些。

　　第三是創新戰略。創新擁有別人不會的東西，對于企業當然很輕松，但是采取創新戰略前要認真地掂量一下自己有沒有這個能力，如果沒有十足的把握，創新的風險是很大的，萬一不成功就會成為烈士�？鋸堃稽c，我覺得現在口里面老是掛著創新的人，大多數是廣告宣傳，創新的人100個里面有99個是烈士，行業里面傳頌的永遠是成功者的事跡，很多很多創新失敗的人現在早已被行業遺忘。

　　FAM：在您說的三個戰略中，匯海的選擇是什么？

　　林海春：對于匯海而言，以上三個方面我們都會做，但是剛開始我們還是要比別人更努力，學習同行業企業先進的技術和經驗，執行更到位一點，流更多地汗。

　　然后在某些環節上還是要創新，我覺得創新不但是技術，營銷和管理也可以創新。飼料行業還是應用科學，不是也不需要什么高深的東西，現在技術上有顛覆性的東西我覺得不容易。我經常和我的同事們說，匯海永遠不變的就是變，我們在不斷地變革，不斷地否定自己前面走過的路，這是我們的生存之道。

　　做養殖模式供應商

　　FAM：我們了解到除了飼料外，匯海還成立了一個水生生物公司，這是基于怎樣的考慮？

　　林海春：成立水生生物技術公司和匯海的定位有關系，匯海要做養殖模式的供應商。因為我覺得水產飼料從最初的單一料，發展到現在的全價料，工藝和技術越來越趨于同質化，產品相應也同質化了。如今飼料行業的營銷也慢慢趨于同質化了，在上世紀90年代初飼料銷售是坐銷，坐在那里等著別人打電話來；后來是上門到經銷商那里行銷；現在是網絡下沉，服務終端，面向養殖戶，現在一個養10畝塘的養殖戶，一天可能要接待5、6波業務員，各個廠家對每個區域養殖戶資料都非常清楚。

　　很早以前我寫過一篇文章《廣東營銷的三板斧》：一是資金，二是人情牌，三是價格戰，這些對于匯海來說我覺得不靈了，匯海要做養殖模式的供應商，給養殖戶整體的解決方案，讓養殖戶采用匯海的養殖方案后，可以更好地發揮飼料的性能，可以達到多少成本的養殖結果，要做到這一點，光提供飼料是不行的，養魚的話調水是非常重要的，所以我們專門成立了廣州市匯寶水生生物技術有限公司生產調水產品，也是為這個模式服務。

　　FAM：現在行業很流行做產業鏈，您怎么看產業鏈？而且飼料企業又更有能力做產業鏈，未來匯海有沒有這樣的打算？

　　林海春：做產業鏈我們看到的是溫氏這樣成功企業的光芒，但是烈士有多少，很少有人看到。對于匯海來說，不但是現在，未來3-5年的時間我們不會做全產業鏈，因為我覺得做產業鏈每一個環節都要非常強，要有資金、技術、人才的準備，不然就會斷掉，匯海目前還屬于中小企業不具備這樣的能力。

　　但是從食品安全和環保的壓力來講，產業鏈是個好東西，是未來發展的方向，我們也在產業鏈的某些環節嘗試，比如說種豬場、調水公司等。

　　FAM：您對于匯海未來的發展有怎樣的期望？

　　林海春：匯海目前剛剛度過了生存期，正處于生存期向發展期的交叉階段。所以我們常常充滿了危機感，我常常和我的同事們講，我們現在是一支腳踏在地上，但另一只腳還懸在懸崖上，努力一下前面就是一片平坦，但一不小心就會掉下去。

　　接下來匯海要快速發展，我覺得要標準化，所有創業的企業都經歷過山寨階段，匯海要快速發展，就要從山寨走向規范，只有標準化以后才能控制和復制，規范和標準化是我們目前做的很重要的工作。未來匯海在水產和畜禽料還是會兩條腿走路。豬料一直是我們的專長，會堅持；水產料特別是在膨化料方面，會抓住顆粒料向膨化料轉變的趨勢，適應現在水產飼料格局的變化。

　　我對飼料行業還是充滿信心的，飼料行業畢竟還是朝陽行業，競爭還沒有到達家電行業那樣白熱化，只要你比別人更努力，經常不斷地學習不斷地變革，特別是抓住一些行業趨勢后，對于后來者來說，還是有很多機會，相反如果這個行業已經是一潭死水，那就沒有發展的空間了。