2011年，海大延續了近幾年的高速發展態勢，飼料銷量突破350萬噸。這一年，海大發起春雷行動，設立華南大區，高舉服務營銷大旗，在快速發展的同時，也引來業界諸多贊譽與非議。一向低調的海大，面對外界的關注似乎有些不知所措。但善于學習與反思的海大，似乎很快調整過來。2011年年末，在一年一度的服務營銷交流大會上，海大主動邀請媒體與業界同行觀摩。在切身觀察與聆聽會議的同時，我們也進一步理解了這家企業的歷史、現實與未來，興奮、困惑與追求。

海大集團薛華：“2016年飼料總銷量要達1000萬噸”

——廣東海大集團股份有限公司董事長薛華接受《農財寶典》記者采訪


《農財寶典》記者 廖斌


1/3經銷商要服務升級

《農財寶典》：在2011農財寶典年會上，有業內人士提出，要把服務的著眼點放在基于農戶養的魚、蝦的服務，而不是為養殖戶服務？你怎樣看這種觀點？

薛華：其實，我們的客戶就是魚蝦，把魚蝦服務好了，就是服務養殖戶。我們在口號上一直講“全心全意為魚（蝦）服務”，“為魚（蝦）農富起來而奮斗”。從這可以看出，我們服務的是魚蝦，奮斗的對象是養殖戶。魚蝦服務好了，養殖戶自然就富起來。我們講環境友好、食品安全，這是我們服務的追求，技術的追求，做到了這些，終端消費者就一定會認同！


《農財寶典》：目前，海大服務營銷落地的一線主體是業務員隊伍，經銷商還沒有完全被動員起來。在當前分散的小農經營現狀面前，海大業務員再多，也難以服務這么多客戶，你們在經銷商層面會采取一些怎樣的動作呢？

薛華：海大在2012年一個非常重要的工作就是培養服務型經銷商。我們要看到，中國飼料行業中經銷商是一個必不可少的環節，只是目前經銷商的定位與傳統的經銷商有一些不同，經銷商是海大在未來發展中有力的同盟軍，我們的思路是，經銷商未來要做強做大，可以從單純經營我們的飼料，延伸到藥品、種苗及飼料機械等，但一定要有較強的服務能力，需要沉下去服務養殖戶。我們現在有近7000名經銷商、近3000名服務人員，2012年如果有三分之一的經銷商服務升級，那就等于海大一下子又多了二千多人為養殖戶服務。一般的服務，給經銷商培訓一下，馬上就能做，而且會更高效。

隨著我們服務的推進，養戶的盈利能力越來越強，對經銷商資金的依賴性就越來越小。不像以前，很多經銷商依靠賒銷控制養殖戶，養殖戶又不賺錢，其實是一個雙輸的局面。養殖戶真正缺乏的是養殖技術，經銷商現在必須要調整過來，必須要具備服務能力。經銷商可以先跟著我們做，慢慢就有服務能力了，這樣不僅能使原來的養殖戶盈利能力提高，而且能發展更多的新養戶，經銷商服務升級得越早、越快，就會越主動。

我們經常和經銷商一起談，一起規劃：未來經銷商與海大合作的盈利模式是產業鏈思路，飼料利潤只是其中一塊。我們現在建了十幾個標粗苗種基地，例如中山的草魚種，市場平均賣5塊、6塊一尾，海大的苗種可以賣到8塊，養戶搶著要。經銷商未來賣苗種給養戶，市場本來賣苗種可以賺兩三千，那溢價2塊就能賺很多錢。因此你要服務，要把養戶找出來在哪里，包括下一步，我們的海聯科，漁業機械，都可以通過經銷商往下走。

經銷商往往比業務員更全面，綜合能力更強。很多我們市場做得好的地方，就是經銷商調動起來，服務做起來了，因此我們要建立渠道學院，重點培養經銷商。


《農財寶典》：前段時間，坊間流傳海大招聘60名碩士專門做養殖模式的研發。這是事實么？有這樣的需要么？

薛華：我不斷跟所有人強調，這個行業是高度依賴技術的。我們強調技術到現在不僅僅說是在統一思想，實際的動作也很大。海大今年招的人很多，養殖技術板塊確實招五十幾個碩士，飼料研究要招一百幾十個碩士。今年、明年真正在抓研發了。這個研發是大研發體系，包括飼料配方、飼料添加劑、飼料原料的研發，疫苗、動保產品的研發，養殖技術的研發，包括育種的研發。你會看到這樣做的空間非常大。為什么呢？水產行業里目前做這些研發的企業很少，行業的技術又很弱。

回顧這么多年走過的路，我們對技術的重視在前期更多是一個意識。因為前期的市場環境非常寬松，你不用這樣干，也能夠發展。放到10年后來看，你今天不做，10年后你就沒有空間。我們未來能走多遠，還是在技術層面，就看你的技術到底有多強，而且不是一個環節。你要做產業鏈，就是整個產業鏈的技術。


“水產料做到全球第一，不興奮”

《農財寶典》：海大近兩年的諸多舉措與快速發展引來一定爭議，甚至是非議，你怎么看？

薛華：我們水產料版塊未來幾年還會快速增長，而且是每年50%的增長。這個階段確實會給別人帶來較大的壓力，但另一方面，我希望海大的工作能夠給行業帶來提升。中國的水產飼料有近1600萬噸，太大了，大家都會有機會，整個行業都會帶起來，水產料會有一個快速的發展。一句話，我們認為海大現在的做法代表著水產企業就是該這么干，現在就需要大家都來做這一塊的東西，需要大家都來分享這樣的成果。


《農財寶典》：海大目前的豬料布局是怎樣的？

薛華：豬料目前主要在廣東做，有海龍、湛江海大等5個工廠豬料線建成或正在建，到明年底大約會有六七十萬噸的量，然后再面向全國推進，到2015年左右，大約要做到200萬噸。


《農財寶典》：海大為什么會首先收購越南蝦料企業，你們如何判斷越南市場？與競爭對手相比，你們的優勢在哪里？

薛華：我認為，未來全球水產市場主要就在東南亞與中國。那東南亞是我們一定要進入的！目前的進入是戰略性進入，現在不進入，以后就沒有機會。

東南亞市場上，正大在印尼與泰國做得很好，我們完全沒有機會，但在越南做得不怎么好，因為越南市場與中國有些類似，以分散的小農為主。

我們2007年就已經開始跟蹤越南市場，做適合當地的配方試驗，現在已經成熟。我們會用10年時間在東南亞做起來。事實上，我們在越南市場明年就能夠做到5萬噸，現有的營銷團隊能力比較強，加上我們系統的服務，我相信海大肯定能夠很快在越南立足。


《農財寶典》：海大最近出臺了“中期發展規劃”，具體有一些怎樣的規劃？未來10年的規劃呢？

薛華：“中期發展規劃”從2012年到2016年，水產料要達到四五百萬噸，畜禽料也要按這種比例增長，總量會達到1000萬噸。從長遠來說，豬、雞、鴨、魚、蝦都要做大，都要做強，現階段聚焦在水產料，完善我們的體系。

畜禽料目前就聚焦在飼料環節，我們有水產體系支撐，同時會通過采購優勢以及其他一些優勢，在畜禽板塊做一些營銷模式和服務模式。應該說，畜禽料未來5年銷量很容易上，我們有很多資源可以做，但上量不是目的。這5年在水產體系支撐的情況下，我們要加強產業鏈的能力，如做種豬、種雞、種鴨，要培養一批懂得養豬、養鴨的人。畜禽板塊有現成的比較成熟的東西，從種苗到整個產業鏈非常成熟，我們只要學習就行。海大中期規劃中未來10年，我們是一個水產料非常強、產業鏈強、體系強，同時畜禽料會學習溫氏、六和這樣的全產業鏈企業。

這是一個規模和質量并重的思路，這個思路一打開，服務體系一建成，贏利點就非常多。我們今年的海聯科產品過億，未來幾年，仍會非常高速地增長，且增長是最可控的。去年1000多人做服務，今年2000多人做服務，明年3000多人，服務下去，產品就下去了。你會看到產業鏈帶來的價值。苗種也是一樣，投入很大，我們已經投入2個多億，目前還沒有產生效益，但后年一定行。

從全球市場來說，水產料做到第一，我一點都不興奮。因為我們處在中國這個未來全球水產品供應的主要基地，有一個天然的地理優勢，本身挑戰性不大。我們的挑戰是畜禽板塊，對手非常強大，比如嘉吉，我們正在做鋪墊。


《農財寶典》：在2011年農財寶典年會上，有業內人士提出，飼料企業應該把苗種、水劑改良劑、飼料整合成小產業鏈，優先建設小產業鏈，然后再伺機打造全產業鏈。你怎樣看這種觀點？

薛華：全產業鏈我們都有考慮過，關鍵是要做好自己現在能夠做的事情。流通、加工，我們跟蹤過好久，但做不了；金融方面之前也有考慮過，也做不了，那我們就做好現在能做的事，做強了，有利潤，就具備持續快速發展的基礎。明后年，市場上會有大量養殖戶成為我們的客戶，希望跟著海大發展，但他們缺乏資金，我們可以組建擔保公司，幫助他們向銀行借錢。從這個角度來說，這位業內人士所提的小產業鏈為全產業鏈打基礎，是正確的。
“明年是反思年”

《農財寶典》：海大目前還處于快速發展的過程中，但我們已經看到了一些大企業病的苗頭。海大打算如何應對呢？這次服務營銷交流大會上，容川公司作為海大的標桿企業，竟然在反思，這是不是意味著你們正在采取行動？

薛華：對，我們意識到了這個問題，這正是海大目前遇到的大問題。應該說，海大目前問題比較多，包括管理的問題。我們不斷地否定自己，每年都在反思自己，就是希望避免這種問題。確實，一個公司大了，有些人對權力的追求，值得警醒。所以，我們在會上也反思。同時，我們明年定位為反思年，不再談成績，全部談問題，談反思。

我也一直告誡做到企業高層的同仁，一定得有危機感！我們八月份就開始不斷安排人去六和，去中慧學習。以前我們挺保守，覺得自己很牛，很了不起，看完后就覺得，這差距太大了。我們下一步會重點調整，有成績是要肯定，但要看到我們的問題很多，是僵化的問題，管理的問題。


《農財寶典》：你們從六和、中慧學到了什么？

薛華：就管理方面來說是精細化管理，內部的成本控制做得非常高效。微利經營的背后是低成本，是關鍵。通過高效的運營來降低成本。那怎樣達到這一點呢？是通過企業文化做到的。六和團隊文化不是管控型文化，整個團隊就覺得大家一定要這樣，要省成本。低價模式實際上是讓利給養戶，產品性價比做得很好，再通過內部的成本控制給行業設置門檻，所以他們起得很快。


《農財寶典》：六和的這種文化是怎么建立起來的？

薛華：他們是有產業理想的，而且的確在促進養殖業的升級。另外就是內部的分配機制，管理簡單高效，最終靠激勵，通過分配機制達到這樣一種文化。員工激勵方面，比如說行業員工整體待遇都不高的時候，其他企業給到1500~2000元，六和給到2500~3000元。這本身就是一種導向，對員工的榮譽感有影響。

它的架構非常簡單高效，一個工廠就幾個員工，人很少，效率就起來了，那六和背后是怎樣做到呢？這是海大要學習的一個地方。海大的盈利能力比較強，但是我們內部的費用非常龐大。我提到如果明年、后年要大幅提高員工的待遇，那我們必須有一個配套的方法，要把效率提起來，更多的是要創造利潤。目前我們每噸的生產費用要比六和高五十到八十元。明年500萬噸的飼料，如果每噸節省30塊錢，就是1.5億，這1.5億全部發給員工，那待遇就會提升一檔，如果不這樣做，那它就是沉沒的成本。

應該說，海大的營銷團隊比較辛苦，比人家的隊伍要辛苦，但目前還比較放心，因為大家不是看著錢來做事。在海大的氛圍里面，收入只是一部分，而且收入你不要擔心，公司幫你想。一方面員工通過努力工作獲得高收入，同時我們也要提高員工的收入，提供更多的發展平臺。企業這個時候不是年度報表多做一個億、兩個億的問題。如果員工的價值都得不到體現，怎么能行？當然，你要考慮企業整體的競爭力，它必須是合理的平衡，盈利能力足夠強，然后員工也有合理的回報。我們有信心未來會回到員工價值層面。員工很真誠，你給他很好的條件，他一定會拼命干。在市場上我們也聽到有其他飼料企業說，不用去學校招人，明年去海大招人之類的話。這一點，我們是相當自信的！盡管會有個別員工跳槽，這無法避免，但我們的員工是依靠體系培養起來的。我相信他們會跟著海大一起發展，因為海大確實會真正地讓員工體現到價值。