中國水產門戶網報道　■ 廣東江門市澳華特種水產飼料有限公司總經理 許愿斌/文

　　最近，關于廣東江門市澳華特種水產飼料有限公司的各種報道非常多，尤其是澳華在2013年的逆勢高速增長，引起整個水產行業的關注。江門澳華是如何從2009年開始用了短短四年時間，將一個兩萬多噸的水產飼料廠做到2013年十多萬噸的特種水產大基地，而且連續四、五年每年為澳華集團培養一名總經理，成為澳華集團人才培養的搖籃？在這里與大家一起分享江門澳華的成功經驗，希望能給水產行業的發展提供一些借鑒。

　　企業文化是澳華實現跨越式發展的基石。“綠色動物產品，健康人類生活”是所有澳華人的使命。澳華在產品設計上緊緊圍繞澳華的使命，追求綠色、健康、環保，根據魚、蝦健康、快速生長設置配方。提高長速、降低料比、節約糧食、減少用藥、保護環境是澳華“安康系列產品”的特點。澳華的用人理念“德才兼備、用人之長”，“德”的解釋是認同澳華企業文化的人就是有德，再給它作進一步的注解：認同澳華的蝦健樂、羅非26、草魚28、魚安康的人就是有德，生產人員能把這些產品做好就是有才，營銷人員能把這些產品賣好就是有才。所以在澳華有一句名言“這么好的產品不能成功推薦給客戶使用就是在犯罪”。江門澳華秉承澳華的用人理念，敢用比自已能力更強的人，所以江門澳華人才輩出，每年能為澳華集團輸送一名總經理。

　　“頂層設計”為江門澳華指明了方向。每年一次的戰略指導書編輯會議是江門澳華年底最重要的會議之一，有時一開就好幾天甚至一星期。這是要為來年制定目標及實現目標的具體措施。具體到每一個部門、每一個崗位、每一個人，每個月、甚至每一天的目標及具體措施。2010年江門澳華的戰略主題是“活下來——穩定的現金流，逐步擴大的市場份額，逐步壯大的團隊”。那一年，通過一系列調整，在市場上淘汰一些欠款大戶，因為少了資金支持這把利器，當年的銷量增長非常的困難。這時，公司就想盡辦法提升產品本身的競爭力，注重產品質量。公司內部進行減員增效，生產部由120人減少到50人，品牌由八個減少到兩個，即“澳華”牌和“三海”牌，兩個品牌還是以澳華為主，突出澳華。對產品進一步的精簡，對客戶經常投訴的產品淘汰，剩下的產品就都是好產品了。澳華要把所有的事情都做簡單，重復地做簡單的事情，堅信“把簡單的事情做到極致就是絕招”。2011年澳華的戰略主題是“非常6+3——全員收入翻番”，即實現6個1萬噸，1個3000噸。經過前面的沉淀，2011年公司銷量實現了翻倍增長，利潤也實現了幾何倍的增長，至此江門澳華進入一個高速發展的通道。2012年的戰略主題是“快樂成長，共同富裕——跨越100000”，那一年公司不僅對員工收入、銷量提出目標，而且已經關注員工的快樂及成長，“快樂營銷”、“創收模式”、“員工培訓體系”在那一年得到進一步完善。2013年戰略主題是“打造行業標準，成就幸福十二”，這時企業員工對自己越來越有信心了，在很多方面完全可以引領行業的發展，如產品的設計理念，膨化料的生產費用，員工的培訓體系等。行業媒體把澳華評為“水產行業最具成長性企業”，安康系列產品被評為“年度最矚目飼料產品”。“成就幸福十二”的意思是讓員工在幸福、愉悅的心情下生產出更優秀的產品，實現特種水產料十二萬噸。2014年公司提出更高的要求，“模式贏銷，圓夢十五”成了新戰略主題。未來的競爭不是人才的競爭，也不是資本的競爭，而是商業模式的競爭。有了好的商業模式，優秀的人才、大量資本將會吸附過來，馬云就用一臺電腦服務器一天的銷售額就是350個億。在這個鏈條上所有人都成了贏家，商家、淘寶網、網店主、消費者都是利益的獲得者。所以，澳華希望在2014年把自己的商業模式進一步完善，讓企業員工、客戶、股東實現共贏。

　　產品的高端定位，讓澳華走出了同質化惡性競爭的紅海，開拓了一片新的藍海。“打造高端水產料第一品牌”成為江門澳華的品牌目標。對產品聚焦、聚焦、再聚焦，最后在客戶眼中就只剩下四個產品：蝦健樂、羅非26、草魚28、魚安康。例如，養羅非魚的養殖戶一想到飼料就聯想到羅非26，這就是澳華的成功。對產品不斷的進行創新，把保健與長速、料比有效的結合起來，做出差異化，拿到定價權，而不是簡單的做一個跟隨者。

　　營銷模式讓江門澳華飛起來。現在流行一句話：把母豬放在風口上，母豬也能飛上天。只要處在正確的位置上，澳華的騰飛就是順勢而為。養殖前期的贏在起跑線模式、后期的催肥模式，都創造了水產飼料行業的先河。某大集團公司一名總經理說：“你們澳華最厲害的是不斷的招人，銷售費用卻在不斷的降低，而且在我們公司做的不是很成功的業務員到你們那邊去馬上就成功了（有好些曾在該公司工作的人在澳華公司坐上總經理、副總、經理的位置）。”他只知道那些人成功了，卻不知道為什么他們能夠成功。這是因為澳華對營銷人員不斷簡化他們的動作，對簡單的動作不斷的進行訓練，直至成為絕招。在澳華很多總經理、副總都是從業務員做起，包括我自己，三年內從業務員的崗位做到總經理。還有一個公司的老總和我聊天，他說最佩服的就是澳華把這么貴的產品賣出去，他們公司的業務員哪怕產品賣貴一、兩塊大家都認為太難了。這是因為我們的產品不是簡單的把產品賣貴了，實際上我們是把我們的產品賣“便宜”了，因為我們的產品能為客戶創造更大的價值。

　　“澳華是大家的澳華”，這是澳華老板經常掛在嘴邊的一句話。我們的管理目標是“打造一個讓員工自愿干的環境和為自已干的制度”，隨著各項具體制度的落實，極大地激發了員工的創造性和主人翁意識，增強了員工歸屬感。春節我們給所有的員工家屬送去紅包，并給他們寫了一封信，告訴員工家屬，他們的親人在公司的工作及生活狀況，告訴他們澳華的現在和未來的發展，讓他們全力地支持澳華的發展。在公司內部推動阿米巴經營，把每個部門甚至每個崗位當作一個小的盈利單位，打造每個崗位的“創收模式”，這就是全員績效考核，把“要我干”變成“我要干”。有很多人問我，澳華最主要的競爭對手是誰？我說我們沒有競爭對手，很多人都笑了。在我們眼中澳華的確是沒有競爭對手，我們和其他飼料公司走的是不同路線，南寶是低成本競爭戰略，海大是服務戰略，澳華是差異化戰略。因為每個公司競爭優勢不一樣，不能簡單的去模仿競爭對手。當我們去學南寶我們會發現產品質量不穩定了，當我們去學海大，我們的銷售費用到天上去了。從海大過來幾個經理，建議我們學習海大搞服務營銷，我立馬就拒絕了，因為和海大拼服務那是找死。在我們的眼里只要把產品做好了，為客戶創造更大的價值，客戶自然會堅持使用，就像蘋果手機價格雖然貴，但他就是好用，客戶搶著購買。

　　2014年我們已經站在了風口上，只要我們進一步完善內外部員工的“創收模式”，為客戶創造更大的價值，相信我們一定能一飛沖天！