中國水產(chǎn)飼料業(yè)發(fā)展30多年，從禁止取締民營企業(yè)到改革開放的允許嘗試，發(fā)展到90年代國營飼企沒落、民營飼業(yè)興起的新局面，而如今進入以海大通威爭霸為主導(dǎo)的市場競爭格局。
　　
　　這是中國水產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的30年，可以簡單梳理為三個階段：
　　
　　第一階段：1980年-1992年，這個時期是一個“敢吃螃蟹，就是勝利”的時代，其中以正大為代表。因為改革開放初期，全國物資匱乏，水產(chǎn)品更是人們飯桌上的“奢侈品”，魚價比豬肉價還高，水產(chǎn)行業(yè)面臨的主要問題是如何提高養(yǎng)殖產(chǎn)量。
　　
　　第二階段：1992年-2006年，質(zhì)量為王時代。這個時代早期處于“低門檻”階段，一個“粗放試驗基地就可誕生核心技術(shù)”；后期以核心技術(shù)、質(zhì)量取勝的企業(yè)逐漸脫穎而出，淡水料以通威崛起為代表，特種料以恒興、粵海為代表。
　　
　　第三階段；2006年-至今，規(guī)模化時代。進入21世紀(jì)，高速發(fā)展期，行業(yè)進入全面競爭時代，這時期以海大野蠻擴張為代表。
　　
　　這是一個“系統(tǒng)思維”的時代。一個做好售前、售中、售后服務(wù)才有銷量的時代。由于大量的企業(yè)誕生后帶來的激烈競爭，飼料盈利空間正在遭遇全方位的擠壓，所以企業(yè)除了提高原料采購技術(shù)、強化配方技術(shù)、精細飼料生產(chǎn)技術(shù)、加強營銷環(huán)節(jié)外，蝦苗魚種、水產(chǎn)品加工等環(huán)節(jié)也充滿了競爭，做全產(chǎn)業(yè)鏈成為水產(chǎn)飼料行業(yè)格局性的變化趨勢。
　　
　　與養(yǎng)殖進程相匹配，我國水產(chǎn)飼料產(chǎn)業(yè)成型于上世紀(jì)90年代，2012年中國飼料產(chǎn)量1.94億噸，其中水產(chǎn)飼料1883萬噸，同比增長22.27%，高于飼料總體增速7.18%。海大集團、通威股份兩家水產(chǎn)飼料產(chǎn)量合計約416萬噸，兩者占比22.09%。近年來市場集中度逐步提高，大規(guī)模集團企業(yè)成了市場王者，預(yù)計兩家市場占比將會超過30%。
　　
　　然而，水產(chǎn)版塊不會是兩大集團未來戰(zhàn)略重心，尋求多元化發(fā)展才是海大、通威未來的發(fā)展方向，這里講的多元化指水產(chǎn)料、豬料、禽料等業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，未來兩大集團將在主業(yè)水產(chǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，側(cè)重于畜禽料業(yè)務(wù)。2012年國內(nèi)養(yǎng)殖水產(chǎn)4305萬噸，若按平均餌料系數(shù)1.3計算，水產(chǎn)飼料需求為5597萬噸，而實際產(chǎn)量僅為1883萬噸，覆蓋率為31.4%。中國飼料行業(yè)協(xié)會預(yù)計2020年我國水產(chǎn)養(yǎng)殖量5800萬噸，假設(shè)覆蓋率為40%，需水產(chǎn)料3016萬噸，行業(yè)增長空間尚有60%。
　　
　　這便是未來中小企業(yè)發(fā)展的空間以及機遇，但是行業(yè)加速變革“贏者通吃”的趨勢不會改變。由于不同區(qū)域養(yǎng)殖品種與養(yǎng)殖模式不同，特別是養(yǎng)殖效果受水質(zhì)的影響巨大，所以整個行業(yè)對水產(chǎn)動物的研究、成果應(yīng)用系統(tǒng)性不足，中國水產(chǎn)飼料行業(yè)還具有很大的發(fā)展空間，在技術(shù)方面更是如此。

　　未來的飼料發(fā)展將以科技為主導(dǎo)。海大董事長薛華曾說，“農(nóng)牧業(yè)是一個高度依賴科技的行業(yè)，水產(chǎn)尤甚。”主打科技力量的通威無不如此。因此，未來企業(yè)做好三個關(guān)鍵點尤為重要，就是在集約化、一體化道路上專業(yè)、高效和創(chuàng)新。
　　
　　其一、專業(yè)之路：一直傾向于在一個高度專業(yè)化細分的市場，做強做大自己所擅長的行業(yè)。就像原美國通用電氣董事長杰克•韋爾奇說的，每個行業(yè)前三名以后的都不要，不做第一就做第二。業(yè)精于專，專業(yè)的企業(yè)，專業(yè)的人員，專業(yè)的鏈條。現(xiàn)有粵海，因為粵海是最早把對蝦飼料做成功的國內(nèi)企業(yè)，也是一家專注于海水飼料的企業(yè)，鄭石軒董事長是一位非常專注、專業(yè)、細致的企業(yè)家；后有旺海，近年主打生魚料的旺海樹立了一個“以精品取勝，靠特色突圍”的中小企業(yè)轉(zhuǎn)型樣本。
　　
　　其二、高效之路：通威董事局主席劉漢元曾說，“民營企業(yè)有很多是跑得太快急性自殺的”，但每一個不太有效的企業(yè),競爭并被淘汰的根本原因一定是效率低下；0.99的365次方等于0.02551796445229。效率決定效益，細節(jié)決定成敗，速度決定生死。這以低調(diào)務(wù)實的南寶集團最為典型，南寶年銷量200多萬噸、產(chǎn)值50億元，員工卻不足1000人，人員精簡而又穩(wěn)定,最高峰時其子公司廣東利寶20名業(yè)務(wù)員創(chuàng)下40萬噸飼料銷量。而山東六和靠精細化管理同樣非常出色，表現(xiàn)在內(nèi)部靠激勵的分配機制，管理簡單高效。微利經(jīng)營的背后是低成本，高效率是關(guān)鍵。
　　
　　其三、創(chuàng)新之路：在市場競爭激烈的情況下，只有企業(yè)附加的產(chǎn)品價值超過同行平均水平中的部分才是企業(yè)的利潤；要使附加的產(chǎn)品價值超過同行平均水平，必須創(chuàng)新，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新。其中，先有海大，服務(wù)營銷，屬于戰(zhàn)略創(chuàng)新;后有以主打高端品質(zhì)、走差異化路線的澳華為代表，澳華的迅速發(fā)展與海大早期的野蠻增長相似，未來發(fā)展仍有待觀察。