中國水產(chǎn)門戶網(wǎng)報道2015年飼料戰(zhàn)爭打響如何打好營銷這場硬戰(zhàn)？中國有句老話，叫“先謀而后動”，越想越有道理。我們在組建一個團隊之前，確實要好好設計一下——我們要組建一支什么樣的團隊？這個問題搞清楚了，組建團隊才會順風順水。很多企業(yè)的團隊不得力，就是因為沒有把頂層設計搞好。
　　
　　1、主營業(yè)務定位
　　
　　有的公司只經(jīng)營一種業(yè)務，比如只做飼料業(yè)務，甚至只做豬料，這叫“單一業(yè)務”；有的公司除了做飼料業(yè)務，還做另一種、幾種業(yè)務，比如還做房地產(chǎn)、飼料機械貿(mào)易、融資擔保。如果飼料業(yè)務的營業(yè)收入、凈利潤都占到70%以上，就叫“主營業(yè)務突出”；有的公司先是做飼料業(yè)務，后來向上游延伸，做起了飼料添加劑、原料貿(mào)易，又向下游延伸，做起了養(yǎng)殖、屠宰、加工，這就是“產(chǎn)業(yè)鏈”；上面講的第二種公司，如果沒有哪種業(yè)務的營業(yè)收入高于50%，那四種互不相干的業(yè)務放在一起，就是“多元化”。
　　
　　主營業(yè)務怎么定，就看公司有沒有匹配的資源（尤其是人才），以及短期內(nèi)能否整合到這些資源。
　　
　　很顯然，業(yè)務不同，對營銷人員的要求就不同。
　　
　　一個飼料銷售做得很好的員工，你讓他去賣房子，他未必就能做好，甚至調(diào)他去賣種豬，他也干不好，這就是隔行如隔山。
　　
　　2、目標市場定位
　　
　　中國太大了！我老是這么感慨。為什么？營銷人員可以跑的地方太多了、范圍太大了，公司、營銷人員失去市場目標了。別看大家整天忙得很，但是沒有目標，是瞎忙。
　　
　　全中國都是你的目標市場嗎？也許應該是，也許根本不是。你是強龍，就做全國市場吧，如果不是，就做地頭蛇吧，在一個區(qū)域市場做到第一，比如全省第一、全縣第一，哪怕是全鎮(zhèn)第一、全村第一也好，你總要得個第一吧。不要誤以為，人到了哪里，哪里就是你的地盤。很多公司是這樣的，問他目標市場在哪里，他說這里、那里，我問為什么是目標市場，他說我們有人在那里啊——派了人的地方就是目標市場，而不是因為那是目標市場所以我派人，搞顛倒了嘛。
　　
　　市場范圍越大、銷量就越大——這種邏輯，現(xiàn)在已經(jīng)不靈了�，F(xiàn)在反而是要縮小目標市場的范圍，然后精耕細作，一塊一塊建根據(jù)地，從以前的游擊戰(zhàn)變成陣地戰(zhàn)。我們要有“銷售半徑”概念，特別是豬全價料，一般來說，以工廠為圓心，銷售半徑超過100公里，運費就吃不消了；是，豬預混料、水產(chǎn)料可以賣得遠一些，400公里行了吧？你賣到2000公司以外試試？運費照樣吃不消。市場越遠，越不可控，在某個區(qū)域市場的占有率低，市場就不牢靠，很容易就跨掉了。
　　
　　這些道理，現(xiàn)在已經(jīng)不用多講了，大家都知道了，但做到的公司，還不多。
　　
　　聚焦！聚焦！聚焦！大喊三聲。
　　
　　業(yè)務要聚焦，市場要聚焦，客戶、產(chǎn)品、服務，都要聚焦，把優(yōu)質(zhì)資源集中在一個點上，象一支釘子，深深地扎進去！就象逮兔子，三只兔子，我只盯住其中一只，抓住它的可能性反而大了，你同時抓三只試試？飼料人認為我們做其他事情也一樣，人的精力有限。
　　
　　市場邊界——國有國界，我們做市場，也要有邊界，把邊界在地圖上畫出來，邊界里面才是目標市場，在里面找出一個或幾個核心市場，畫上小圏圏。目標市場內(nèi)的非核心市場，也叫外圈市場。目標市場之外的市場，是圏外市場。這樣，我們的兵力怎么部署，就會清楚了。
　　
　　核心市場，市場占有率放在第一位，一定是打陣地戰(zhàn)，建營地，人員配置是“團隊”；外圏市場，把銷量放在第一位，哪里容量大、容易做，就先做，撈到碗里就是菜，人員配置是“單兵+流動團隊”，哪個單兵需要幫扶一下，流動團隊就開過去；圏外市場，如果沒有客戶，就不要去了，如果有客戶，維持著就行了，但毛利一定要高一些，因為圈外市場要把利潤放在第一位，跑那么遠，沒錢賺，何苦來哉？人員配置是“單兵”，越少越少，甚至不放人在那里，公司直管。
　　
　　3、競爭角色定位
　　
　　如果覺得誰都是你的競爭對手，一定是你的競爭角色定位出了問題�，F(xiàn)在行業(yè)競爭格局混亂，就是因為大多數(shù)公司競爭角色不清、不準，相互樹敵，形成踩踏。
　　
　　張家一噸送三包了，李家送客戶Q5了，王家買斷經(jīng)銷商了，麻子挖我的養(yǎng)殖戶了，孫子要在我廠門口建廠了……好象都是針對我來的，于是憂心忡忡，或跟著搞促銷，或無計以施、坐以待斃。你真的有那么多競爭對手嗎？
　　
　　某片市場，良性、有序的結構一定是這樣的：領導者、挑戰(zhàn)者、跟隨者、補缺者四種角色并存，各吃各的飯，大多數(shù)情況下相安無事。
　　
　　同一個公司，同一類產(chǎn)品，在不同的區(qū)域市場，角色是不同的，不可以用同一種策略應對所有的市場。這片市場的老大（領導者）是誰？你如果決定取而代之，你就是挑戰(zhàn)者；你如果只想跟在他后面，就象肯德基跟著麥當勞，你就是跟隨者；你如果想敬而遠之，做領導者不想做、做不了的市場和產(chǎn)品，你就是補缺者，照樣可以活得很好。怕就怕不清楚自己的角色，或者把自己的角色搞錯了。
　　
　　不需要關注所有的同行，你只需要關注領導者，按照事先確定的戰(zhàn)略和策略做好你自己，不能亂了方寸、迷失了自己。競爭角色定位對了，集中精力做好自己就行了。領導者出了招，第一反應不是硬拼，而是要支招——四兩撥千斤，硬拼是拼不起的。有一家企業(yè)，做預混料的，以前活得挺好，現(xiàn)在叫苦連天，說這半年丟了一大批優(yōu)質(zhì)客戶。我問他們，采取了哪些應對措施？他們說，我們哪里拼得起啊，只好不動。看看，不動，不就是坐著等死？連一丁點的維護動作都沒有。
　　
　　不同的競爭角色，市場策略是不同的，領導者多是打防御，挑戰(zhàn)者多是打進攻，跟隨者多是旁觀，補缺者偏安一隅，與世無爭。四種策略，對營銷人員的整體要求明顯是不同的。做挑戰(zhàn)者，營銷人員最需要狼性，進攻！進攻！進攻！
　　
　　4、目標客戶定位
　　
　　你的目標客戶是經(jīng)銷商，還是直供的規(guī)模養(yǎng)殖場？
　　
　　不少公司既做經(jīng)銷商，又做直供，甚至把本來應該放在經(jīng)銷商下面的養(yǎng)殖戶也做成直供了，經(jīng)銷商能沒有意見嗎？這種低級錯誤，還真的有公司在犯呢。
　　
　　公司有能力兩樣都做，也可以。問題是，很多公司根本不具備做直供的能力，也去做直供，做得很累，還做不起來。為什么不集中資源把經(jīng)銷商做好呢？
　　
　　有的公司指望營銷人員是全才，既做經(jīng)銷商、又做直供養(yǎng)殖場，既做豬料、禽料、又做水產(chǎn)料，既做預混料、又做全價料。這樣的全才有沒有？有，極少，他的能力、模式不可復制。做經(jīng)銷商的、做直供的，對營銷人員的要求是不同的，分為兩個團隊為好。
　　
　　好，你只做經(jīng)銷商，可以。所有經(jīng)銷商都是你的目標客戶嗎？顯然不是，你有沒有根據(jù)公司的競爭角色定位、綜合實力、篩選標準，去選出適合自己的那些經(jīng)銷商？這些才是目標客戶。同樣的道理，直供的養(yǎng)殖場也需要篩選。
　　
　　目標客戶不同，配置的營銷人員顯然不同了。
　　
　　5、產(chǎn)品定位
　　
　　公司是單一業(yè)務只做飼料？好的。但是，如果你豬料、雞料、鴨料、兔料、魚料都做，就要小心了。我還真見過這樣的公司，月銷量只有2000噸，這些料都有，17個品牌、370多個品種，豬料還是全系列，母豬料、奶粉一直到大豬料都有，嚇人吧？兩條生產(chǎn)線，交叉污染，頻繁換模，質(zhì)量不穩(wěn)定、產(chǎn)量上不來，客戶投訴不斷，生產(chǎn)工人因為計件拿不到什么錢鬧事。何苦啊。
　　
　　上面說的是對生產(chǎn)的影響，市場上呢，這家公司30個營銷人員，每個人都可以做任何一種料，市場也沒有劃分，只好用品牌來區(qū)隔，所以2000噸的量就搞了17個品牌，發(fā)展下去，品牌還得增加。其實，這家公司80%的銷量是豬料，完全可以做成豬料專業(yè)公司嘛。為什么要搞那么多名堂？老板說，不這樣不行啊，一點一點湊銷量啊，等我做到4000噸，我就砍產(chǎn)品。想想吧，不砍，怎么能做到4000噸？讓他解決問題，他還不愿意。產(chǎn)品這么亂，營銷人員什么情況呢？沒有一個人能夠說清楚公司的產(chǎn)品，連高管、老板都沒有一個人說得清，你讓營銷人員怎么去賣？說都說不清，更別提FABE了，大多數(shù)營銷人員都沒聽說過，不知道FABE是個啥玩意。沒有營銷模式，沒有流程，幾乎全靠客情，逢年過節(jié)上門請吃飯、送東西，營銷總監(jiān)說，我認了30多個親戚，哥哥、弟弟、姐姐、妹妹什么的，客戶開支非常高，一半以上的營銷人員養(yǎng)家糊口都困難，只好做兼職，搞其它名堂，這樣的隊伍能上4000噸嗎？
　　
　　廣州的播恩集團，老板鄒新華，2001年湊了20萬創(chuàng)業(yè)，錢少啊，做什么好呢？想了很久，只做小豬料吧。結果，一個小豬料就賺了1個多億。這就是產(chǎn)品聚焦的威力。很多公司以為什么料都做，東方不亮西方亮，產(chǎn)品多，銷量一定就大，錯了。產(chǎn)品多，就很難把所有產(chǎn)品都做好，投訴就多，麻煩就多，銷量反而難上去。
　　
　　產(chǎn)品多，復雜，對營銷人員的要求就高。我們現(xiàn)在講，要想方設法降低成功的難度，就是把事情變簡單，簡單了，就容易成功。產(chǎn)品少一些，就簡單了一些，如果把營銷人員按產(chǎn)品劃分一下團隊，就變得更加容易了。
　　
　　還有，一般來說，公司的產(chǎn)品可以劃分為三個梯隊：拳頭產(chǎn)品、主推產(chǎn)品、競爭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品高質(zhì)高價，不求量、不求利，求啥？求名，展示技術實力的。我們公司有實力做出這么好的產(chǎn)品，但我們主推的不是這個，主推產(chǎn)品中高等質(zhì)量、中等價格，是要量利雙收的。競爭產(chǎn)品呢，中等質(zhì)量、低價，求占有率，不指望賺錢，占著茅坑不讓競爭對手來拉屎。三個梯隊，定位不一樣，作用不一樣，策略不一樣。當然，有的公司主推產(chǎn)品就是拳頭產(chǎn)品，走高端路線，也是可以的，關鍵是能夠為客戶創(chuàng)造價值。
　　
　　6、服務定位
　　
　　是產(chǎn)品就要做服務嗎？不是的。拳頭產(chǎn)品、主推產(chǎn)品需要提供服務，競爭產(chǎn)品不需要，你也提供不起。
　　
　　大家都在喊服務。經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶都需要服務，問題是，作為飼料廠家，應該提供哪些服務？沒有能力象溫氏那樣搞全方位的服務，就要根據(jù)自己的能力考慮一下差異化，不要老是跟在別人后頭，別人搞什么，你也搞什么，而是要有自己的特色，不求多，一項、兩三項也行，把它做好，做到最好，你的服務就成功了。
　　
　　理想的營銷人員，是技術型營銷人員。有的公司甚至不叫營銷員了，改叫技術服務老師，說我們公司一個營銷人員都沒有啦，不需要營銷啦。真的不需要營銷？根本不是，把產(chǎn)品價值傳遞給客戶、實現(xiàn)價值，不靠營銷靠什么？不能換個馬甲就說沒有營銷人員了嘛。技術型營銷人員，要求非常高，怎么辦？選定一兩項服務，培訓、培訓、培訓，人人過關，不是難事吧？只要有耐心，技術型營銷人員的團隊是能夠打造出來的。但服務不能搞得太多，太多，他們就很難學會、做好。
　　
　　還有一個辦法，就是在營銷系統(tǒng)設立專門的技術服務部門，由這些專業(yè)人員提供售前、售中、售后的技術服務，專業(yè)的事由專業(yè)的人來做。可以劃片包干，也可以是機動，哪里需要就去哪里。象那種在鄉(xiāng)鎮(zhèn)建營地的營銷團隊，里面就可以配置一位專職的技術服務人員。但是，有的公司搞了專職技術服務人員，過了段時間，想起來了，讓他們也賣料，下任務，考核。完了，做銷售不是他們的特長，結果是銷售做不好，技術服務也做不好，亂套了。
　　
　　六大定位，都與招什么樣的營銷人員、建什么樣的營銷團隊息息相關。如果事先不搞清楚，團隊建設的思路就是亂的，營銷人員也沒有方向感。