中國水產門戶網報道眾所周知，原料占飼料生產成本的七八成。更有甚者，對于某些飼企而言，原料采購上的利潤占其總利潤的七八成。原料，對于飼料企業至關重要，更是生命線，可以毫不夸張地說，得原料者得天下。
如何控制原料風險、創新采購模式，已經成為當前飼企關注的焦點。在近期召開的中國飼料工業展覽會期間的原料論壇上，來自行業的大佬們就分享了來自采購方面的成敗得失，無疑為行業提供了難得的視角。
啟示一：國際化采購看上去很美 集團化采購，即集中采購，因為是講求規模，所以可以通過采購量來實現成本的最低，但集中采購的靈活性比較差。面對市場的變化，企業該如何有效應對是一個重要問題。
談及集團化的采購，新希望六和股份有限公司采購中心總經理王建東稱，由于此前的采購體系是分離的，因此集中采購融合經歷了兩年半的時間，于2014年4月份，實現了完全的集中采購。
作為在國際化采購上走在前面的新希望六和，在這條道路上卻遭遇了矛盾和痛苦。
王建東說，國際市場和國內在原料上存在價格差異和價值差異。作為企業，追求價值最大化，非政府禁止的東西都得想盡辦法采購，但近年公司卻經歷了痛苦。他稱，對于原料的需求是必然的，去年因為原料價格、供應商風險等問題使公司吃了大虧。
“國際化采購，因為做的是進口項目，在貿易中，需要盡量考慮怎么整合供應商資源�！苯逃柺巧羁痰模踅|表示，近年他們才形成對國際供應商比較切實的評價。另一方面，在貿易的模式上，正在進行國際貿易融資，去年通過香港的平臺做融資，今年又依托新加坡的平臺來做，就是想利用國際國內的市場和價格的差異來做融資，減少采購風險。
啟示二：集中采購需多方有效配合 從2003年開始，只有幾十萬噸采購的廣東海大集團股份有限公司，目前的量已經達到了數百萬噸。在集中采購過程中，對他們而言，采購和技術的配合卻是一門學問。
該公司采購總監楊建濤介紹，集團采購有幾個關鍵的因素：首先是規�；�。達到規模以后，需求量大，有規模才能養得起團隊和專家的隊伍，也才能產生經濟效益。其次是專業化。因為每個原料品種都需要有專人來做。
在和技術的配合上，楊建濤說，采購是買，技術是用，手心手背的配合很關鍵。近年來，進口原料、替代原料非常多，怎樣能快速響應，對技術的要求也不斷產生。促成采購，技術和采購都起到了推動作用，但近年來新原料的應用主要是靠采購來推動的。
“新原料應用和技術的配合，主要是在營養成分、供應、穩定性等方面；再有就是銷售方面的配合。因為新原料的應用，以前的設備可能滿足不了需求，就需改進設備和工藝。比如高粱的粉碎細度，研究方面需要做功課。銷售也要做功課，雖然營養成分未變，但因為顏色、外觀變了，客戶的溝通就顯得很重要。配合很關鍵，怎么配合，企業之間不一樣。”楊建濤表示。
雙胞胎集團采購經理袁繼紅稱，公司的集中采購開展得很徹底，是高度集中的采購模式。這一方面源自企業高層的抉擇。公司對于工廠的考核，對于廠長沒有利潤指標考核，沒有利潤指標集中采購就沒有障礙。不然，像很多企業在推廣集團化采購時工廠有意見了，出現過這樣那樣的問題；第二，就是選對人；第三，一定要有平臺。對人要信賴，得適當放權，同時還需要系統地把數據管控起來；第四，就是組織團隊。一定要選擇和企業共患難的團隊，建立一支專業化的采購隊伍，這需要專家級水平的人。
通威股份副總裁宋剛杰認為，集中采購和區域采購相結合是理性選擇�；谑袌鲆痪�的了解，不是采購端有什么提供什么，而是市場需要什么采購什么。采購了解底下的經營情況很重要，要對市場的需求準確把握，尋找最適合自己的采購模式就是最好的模式。
楊建濤也持相同的觀點：每家企業需要選擇自己的采購模式，不一定集中采購就是靈丹妙藥，小企業分散采購也有成功的。
啟示三：分散采購還需集中采購互補 從去年開始，溫氏集團進行了首次集中采購嘗試，旨在改變以往長期分散采購的不足。
據溫氏集團采購經理簡仿輝介紹，目前，溫氏集團在23省市都有公司，飼料廠達到165家，分散采購模式實行了30多年。但與其他大型飼料公司不同的是，溫氏的飼料并不外銷，全部自用。
“隨著全球經濟一體化，資源正在進行優化配置，我們如果繼續走分散采購，恐怕自身優勢就會越不明顯�！焙喎螺x感慨。
在如何看待分散和集中采購的優劣上，簡仿輝稱，集中的優勢顯而易見，去年溫氏執行集中采購，就減少了200多家供應商。集中是直接采購，減少了中間成本，提升了有效采購，而分散采購很多是無效采購。
“比如玉米，溫氏提倡本地資源的利用，會大量選用本地資源，但這種分散采購的利用率只有70%~80%，約20%~30%是無效采購，對公司的影響非常大。通過進行集中采購，和大供應商合作，減少了大量的無效采購。”簡仿輝說。
啟示四：尋找替代原料得看比較價值 談及替代原料，簡仿輝稱，玉米已成為奢侈品，目前高粱已經被大規模利用起來，除了高粱，大麥、木薯也開始在試探使用。
新原料、替代原料的使用，會體現在產品的價值上，最終也是為實現用戶價值的最大化。大企業靠集團采購不假，但小企業只能靠分散采購。就原料的可替代性上，有人提出是否能靠國內廉價的副產品的問題。其實，我們要說的是尋找新原料的現實可能性有多大？
對于替代原料或新原料的問題，業內有稱，我國飼料對于原料的利用，已經是挖地三尺了，可利用的資源所剩無幾，凡是有點蛋白的原料資源，都會拿來嘗試。
對于尋找替代原料，會上嘉賓也給出了基本的建議：一看比較價值、二是穩定的供應；三是給誰用。但話又說回來，原料經常更換，對于產品本身會有影響。小企業更需要靈活性，也需要原則性，需要找到平衡。
啟示五：原料采購須重視人的風險 大連新希望圭澤貿易有限公司總經理顧眾分析，采購按照動機可分為三種模式。一是投機性采購，我看漲就買；二是積極性采購；第三，基差式貿易。
什么是采購，企業是價格的管理者，還是價格的被動接受者，這是很關鍵的問題。
“目前很多企業都買過基差，其目的是因為覺得價格相對便宜。買基差是因為便宜才買，不是因為市場看跌才買，這是大錯特錯�；詈蛪赫ヂ适欠聪虻模髽I要管理好采購利潤。就一定要做好基差式貿易�！鳖櫛娬f。
飼企的采購無疑是重要的，其中的風險也是一直存在。這種風險來自于外部和企業內部。
外部風險很難控制，因為市場、政策、偶然事件等等；但內部風險，諸如計劃、合同管理、人員、驗收、庫存，企業應該做到可控。
在原料論壇上，由現場嘉賓參與的在內部風險次重要性排列上給出了結果。人員管理成了內部風險重要的因素，其次是計劃，再然后是其他。
對此，顧眾表示，對于很多企業來講，集中采購很難落實下去，因為采購牽扯到很多經理的奶酪的問題。廣東一些飼料廠黃了，但老板和采購經理沒走，為什么？因為采購經理有既得利益。
他說，集中采購的關鍵問題是以銷定采，通過價差轉基差，才能真正實現利潤，像雙胞胎利潤的75%來源于采購利潤。
在談及管理人員的管控上，顧眾稱，這是個復雜的問題。最基本的考量標準是，人員是否在采購上具備優勢，這是最主要的，不是去賭原料。這和企業老板的指導思想相關。對于采購部門人員管理的基本原則應是：首先是不斷料；其次是原料質量要好；第三要穩定；第四要有利潤。
楊建濤則稱，對于采購人員的管控，老板要什么，就考核什么；采購可分為管理類和營銷類崗位，在用人上，需要每年進行考核權重的調整是必要的。
啟示六：期貨工具成風控必然選擇 近幾年來，隨著玉米、豆粕、菜粕等飼料期貨市場的發展，一些飼料或養殖企業，通過期貨市場提前鎖定成本利潤，將風險消化在產業鏈內或轉移到產業鏈之外，成為一道獨特的風景。
“2008年國際原料市場的洗牌，飼料行業運用期貨工具的企業存活了下來，特別是一些油脂廠�！庇腊财谪浌煞萦邢薰靖笨偨浝硎荷硎�，做基差就必須研究期貨�，F在已經不是用不用期貨的問題，而是已經離不開的問題。
他說，要是飼料企業現在連期貨都還沒研究好，期權又推出了，面臨的公的應用工具的競爭對手將顯得越來越強大。作為風險管控工具，期貨對于飼料企業原料掌控、定位、決策、考核都是非常關鍵的。
一組來自圣農公開的數據顯示，2013年，受國內肉雞行業持續低迷、“速成雞”等不利因素的影響，致公司出現經營虧損。公司主要原料豆粕的采購均價較上年上漲了9.07%，但雞肉銷售均價卻較上年下降了1.48%。后來得益于期貨市場的原料采購價格下降和公司繼續強化內部管理，圣農發展豆粕采購均價下降了1.34%，玉米采購均價下降了3.85%，雞肉的噸平均銷售成本下降了3.3%。
除圣農發展外，有統計顯示，在上市公司中，唐人神、海大集團、通威股份、大北農等多家企業近年參與期貨套保的規模越來越大。據業內統計，海大集團涉足了玉米、豆粕、菜粕、大豆、豆油、棕櫚油等多個期貨品種的套保，且擬動用保證金的金額逐年增高，2011年至2014年分別為1.5億元、3億元、4億元和5億元，而其2012年和2013年在期貨上的損益分別為1392萬元和9514.52萬元。期貨工具的作用顯而易見。
盡管期貨工具非企業在復雜市場競爭中決勝的“法寶”，但已成企業現代化經營的重要標志。如何運用期貨工具管理原料的庫存，從容地應對來自市場價格變化，減免損失，成為飼料企業的必修課。
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