連鎖藥店模式，為行業的產業鏈發展探索提供了另外一種可能，未來可自成一派，由漁藥延伸到產業鏈經營，也可與需要技術服務的飼料企業聯合，在專業上形成互補。品牌加盟藥店模式(業內常稱為“連鎖藥店模式”，鑒于習慣，以下用此代稱)曾作為漁藥營銷中備受矚目的變革，在2010年前后出現了風潮，涌現出諸多連鎖藥店，“漁狀元”、“漁愉魚”、“泓寶”、“幫成”等品牌也多形成于這段時間，然而至今真正有一定規模的不過寥寥。

　　傳統漁藥銷售大多依賴經銷模式，主要受限于漁藥企業規模偏小，技術力量薄弱，企業的管理機制不完善，導致專業的技術人員匱乏，而經銷模式可以緩解漁藥企業人手不足的壓力。但當漁藥企業的銷售渠道高度重合之后，競爭帶來的生存壓力迫使企業有自建或聯合渠道的必要，也就是連鎖藥店(通常包含直營店或加盟店兩種形式)。

　　回過頭來看，前幾年沸沸揚揚的漁藥營銷模式變革漸趨平靜，一定程度上表明了行業內缺乏過硬的技術服務人員，而企業多聚焦在標準的作業流程的快速復制上，忽視了只有服務才能體現漁藥產品的價值。經過幾年的沉淀之后，連鎖藥店模式又開始回歸業界視野。

　　與此同時，越來越多的飼料企業涉足動保行業，并依托原有的飼料銷售渠道以整套養殖方案的形式把產品推向養殖終端市場。彼時，一個現實的擔憂：當飼料企業不斷蠶食銷售渠道內的動保市場份額時，留給連鎖藥店的生存空間無疑會越來越少。養殖戶可能只會在當飼料企業給的方案無法解決面臨的養殖問題時，才會選擇去找漁藥店，漁藥店的生存風險無形中會加大。

　　這種擔憂并非空穴來風。今年上半年海大集團動保產品結束了兩年的停滯徘徊狀態，銷售額首度突破1億元，較上年同期增長近45%。一葉知秋，連鎖藥店是否會面臨飼料企業的絞殺，沖突正在加劇?

　　利洋開啟加盟模式

　　廣州利洋水產科技股份有限公司(簡稱“利洋”，原名“廈門利洋水產科技有限公司”)可能是漁藥行業最早開展加盟經營的企業，其發展過程基本上可以看成是觀察漁藥加盟模式的最佳樣板之一。

　　據了解，原在解放軍農牧大學(現歸入吉林大學)碩士畢業并留校任教水產專業的馬家好(利洋董事長及創始人，業內常稱“馬老師”)，于1997年在福建詔安建了第一家藥店。直到2001年才利用4年間賺到的錢在漳州角美建了第二家店，隨后的2002年，利洋以店注冊公司開始企業化運作，并確定要主動建銷售渠道。盡管如此，2008年前利洋的銷售仍主要依靠傳統的經銷商渠道，而且由于自身產品結構不全，還需要找廠家供應產品。

　　2008年后，利洋水產藥店的建店速度加快，高峰期的2010年增加了30個店，可能得益于利洋“學校招人、藥店培養”的人才培養機制，能向藥店派駐足夠多的技術服務人員，為其提供銷售及技術自持�！�2008年之前利洋沒賺多少錢，但儲備了一批人，所以后來建店速度明顯加快，銷量提升也很快�！敝�情人士李偉(化名)表示，以一年增加30個新店來算，就算老店不增長，新店只要銷量有30來萬，銷售額就有1000萬。而且，即使店短期不賺錢，對于公司來講也是賺錢的，因為公司是以出廠價把產品賣給了連鎖藥店。

　　據利洋水產官方微信公眾號于6月2日發布的市場分布圖顯示，截至2015年5月，利洋水產藥店達到228家(黑龍江1家、遼寧12家、河北6家、天津4家、山東19家、江蘇51家、安徽2家、湖北14家、湖南2家、四川2家、浙江6家、福建14家、廣東64家、廣西19家、海南12家)，平均下來為15家/年。

利洋水產藥店的內部布局（利洋水產供圖）

　　連鎖藥店受限人才短缺

　　利洋在連鎖藥店模式上經營得風生水起，吸引了大批后來者，但不少漸漸歸于平靜�！�2010年有企業說三年要建多少家店，我們心里知道這不可能，因為我們有這段經歷�！崩顐ケ硎具B鎖藥店要生存和發展，必不可少的一點就是必須要能真正幫客戶解決問題，其中“人”非常關鍵，不同于連鎖商超通過搭建平臺，只要有充足的資金往外復制就可以。

　　江蘇(廈門)好潤生物科技有限公司(簡稱“好潤”)從2012年開始做漁藥連鎖，至今加盟店加上直營店有接近130家，其中直營店有70-80家。好潤總經理劉愛民分析稱，一個店要想經營好，必須要有一個好的店長。即使好潤已初具規模，劉愛民仍表示公司不缺產品、技術、品牌，唯獨缺能帶領團隊向前沖的店長。

　　“今年公司有3個新店第一年做到200萬，絕對跟店長能力有關系。比如說我們一個老店，如果店長換了，有些銷量能保持，有些可能就會下滑。所以人很重要�！眲�愛民認為連鎖模式需要企業在人員培養上花費的成本非常高，是很多企業難以復制成功的原因。

　　據原湛江市幫成生物科技有限公司(簡稱“幫成”)總經理呂剛反饋，培養一個新人成長為店長至少需要兩年才能創造價值，期間公司的投入和產出往往不成正比。10年前，呂剛可以拿著600塊的基本工資去跑市場，如今幫成招入的新人基本工資得2000多，還需要培訓、年底保底獎金等。而且，整個行業的盈利水平、競爭態勢都已發生改變，建店的經營成本相比之下大幅增加，意味著連鎖經營發展一旦步伐過大，很難避免“燒錢”或“虧損”。

　　現在，比“一將難求”更為嚴峻的可能是企業開始面臨招人難的問題。幫成目前直營店加上加盟店有40多家，其中直營店有20多家，規模相對偏小。呂剛直言由于公司體系沒有飼料企業那么完善，承擔招人的壓力很大。即便是利洋，據內部人士稱也面臨招人難題。

　　技術支撐體系是核心

　　連鎖藥店品牌能否在市場立足，歸根到底是能否為養殖戶帶來價值，因此品牌背后的技術支撐體系可說是成敗的核心。之中包括產品和技術服務，二者又建立在企業的專業化程度以及對行業的理解之上。馬家好認為，企業有多大能耐，拼的是一把手和團隊的專業化創新水平，能不能拿出新東西。

　　在多變的水產養殖過程中，技術或是產品等解決養殖問題的工具(手段)顯然不能一成不變。劉愛民也表示，連鎖模式最不好復制的就是對專業的理解�！懊恳荒暧龅降酿B殖問題都會有些變化，我們要根據市場情況的變化，給直營店和加盟店在技術上給予最新版本的支撐。這種版本的更新不是簡單的復制，更多依靠原創。”劉愛民2001年進入漁藥行業，一直在市場一線走動，積累了豐富的實踐經驗，也是好潤內部技術培訓的主要講師。

好潤水產店根據養殖需求提供技術服務講座（好潤供圖）

　　而馬家好，自1987年起，一方面致力于水產專業的科研工作，另一方面致力于臨床水產動物疾病的診斷及防治工作，在鰻魚、 甲魚、對蝦、河蟹、海水魚及普通淡水魚疾病方面積累了豐富的實踐經驗。

　　在公開資料中，截至2014年底利洋擁有各類技術人員95名，占員工總人數的8.6%，而年初時為86名;2012年、2013年及2014年的研發費用投入分別為425.79萬元、821.46萬元及791.89萬元，占當期營業收入的比重均約為6%左右。

　　同時，利洋從2008年起就利用自有機構及覆蓋的銷售渠道對水產動物病害進行專項跟蹤研究，至 2013 年末已達到年檢測 4500-5000例樣本的規模，累計檢測18319例，是目前行業內為數不多可以進行水產病害細菌、病毒、病理等全方位檢測的機構之一，并以此為基礎建立了水產動物病例庫及病料庫。擁有較高的技術人員比例和研發費用投入，使利洋具備持續的自主創新能力，保持品牌競爭力。

　　管理機制需匹配

　　相比普通漁藥企業或經銷商的規模，連鎖藥店則相當于“巨無霸”，利洋目前有超過1000名員工，好潤也有500人左右。對于技術出身的管理層而言，管理是門高深的學問。利洋在2014年12月31日發布的《公開轉讓說明書》中，便將“管理人員經驗不足”列為公司劣勢之一，并稱管理層多數為技術專業出身，可能無法有效應對公司的快速擴張，并且由于公司人員構成較為復雜又分散到基層，導致公司管理方面存在一定不足。

　　可見，匹配的管理機制也是連鎖藥店需要探尋解答的命題。“做連鎖加盟，主要是把人管理好了，不斷的給店里配人、配產品，就這兩點。”劉愛民表示好潤區別于同行的核心在管理體系上，通過機制來保證跟隨好潤的員工能“賺到錢、得到成長、得到發展”。

　　以下簡單介紹某企業的管理機制，供參考，不具體說明公司，僅以A企業代替，其目前主要有直營店和加盟店兩個模式。以獎金分配機制為例，假設一個直營店的開店投入需要20萬元，A企業會提供兩種合作方式。一是公司投資，新店或老店的絕大部分利潤可以用于店內分配，公司僅抽成1%-2%，不同于行業中部分企業每年從直營店拿走30%的利潤，然后總店長再抽成10%的分配方式。二是個人出資，店面100%的利潤都可用于店內分配。當店長償還公司的開店投資后，店面也可自由分配全部利潤。

　　A企業則在藥品的出廠價上賺錢，直營店與加盟店統一出廠價。同時鼓勵店面現金進貨，如果能實現100%現金進貨，且回款率、庫存率、退貨率等等多個方面達到公司要求時，年底還有返利。

　　當店員成長起來后，由A企業在市場上開設分店(如上所說的由公司投資或個人出資)，店員之前所在店的店長則上升為總店長。只要該店員一直在公司內工作，總店長可以永久性地從該店員新建的店面營業利潤中獲取分成，而這筆費用由A企業承擔支付。

　　如果員工不愿意在公司直營體系下工作，可以轉為加盟店，但要求專賣公司產品，也可享受公司提供的技術培訓。

　　簡單來說，A企業在產品上掙錢，而非靠平臺獲利，平臺僅是作為相對穩定的銷售渠道，為產品銷售提供通路。

　　直營店或加盟店利弊

　　目前所說的連鎖模式，幾乎很少是純粹的直營店模式，多少會有加盟店或經銷模式(也稱業務模式)。從市場布局上，直營店和加盟店大多建在比較核心的區域，二者相輔相成，因為有的市場不一定能找到加盟商，如果找不到且公司不建直營店，意味著市場存在缺位和浪費，這種情況下企業多會建直營店。業務模式則比較分散，一般作為外圍市場的補充。

　　好潤在初創時，依靠原有的人脈資源迅速建了一批加盟店，先解決企業生存問題，一年后才開始建直營店。劉愛民認為建直營店能提升品牌形象，特別是當直營店利潤可觀時，會吸引更多的加盟商�！凹用说陼�讓公司迅速上量，又不需要公司投資�！毕啾戎睜I店，輕資運作的加盟店性價比似乎更高，而直營店按4-5人的標配，年銷售額需要做到70萬左右才能有盈利(直營店算利潤是扣除店面所有費用，包括工資、保險等;加盟店算利潤則只是扣除房租、水電、交通等方面的開銷)。

　　有的公司則逐漸不開放加盟，把市場空出來建直營店，主要是考慮到直營店中的年輕人成長起來后，沒有市場去發展，而且也認為直營店更為可控、穩定。

　　在劉愛民看來，直營店還有一個好處是能讓企業中高層不與市場斷層。“直營店很多人剛從學校出來，什么都不懂，同時養殖的情況每年會不一樣，中高層不得不需要帶著他們一起去打拼提升�！边@樣企業與生產之間始終保持比較緊密的聯系，公司推出的技術方案會更貼合市場需求，也更容易落地執行。

幫成水產技術服務中心的外觀（幫成供圖）

　　連鎖店的生存機會

　　10年前，飼料企業與漁藥企業還處于兩條平行線上，二者業務幾無沖突;10年后的2010年，呂剛創業時已深深感受到來自飼料企業的壓力�！帮暳掀髽I可以利用飼料經銷渠道來賣動保產品，渠道的投入成本很低，動保產品完全可以作為服務的手段，把價格定位為低利潤營銷�！眳蝿偙硎撅暳掀髽I的動保產品賣得便宜，還能賒銷的原因便是如此。但這對于靠賣藥來生存、養人的連鎖店而言，則是不小的沖擊。

　　劉愛民也有這種感覺，他稱飼料企業越大，網絡渠道越完善，動保產品捎帶就賣了，包括部分育苗企業也對連鎖店形成沖擊。“總共就這么一塊蛋糕，他們(飼料、育苗企業)多吃，我們就少吃�！辈贿^，劉愛民認為盡管飼料企業占據渠道、人員、資金等方面的優勢，但一線服務能力會弱于漁藥店培養出來的技術人員，這是漁藥企業得以在夾縫中生存的機會。

　　馬家好并不擔憂飼料企業對連鎖藥店的影響，因為本質上沒有多大區別，都需要借助渠道銷售，反而互聯網這種破除渠道的模式更令馬家好關注。換個角度來說，漁藥企業本來就夠多了，還差多幾個飼料企業來賣藥?

　　馬家好認為，市場蛋糕中企業能搶多少，還是要看核心競爭力，看產品、服務能為養殖戶帶來多少價值。2015年上半年，利洋動保產品營業收入為6511萬元，較上年同期的4533.46萬元增長43.62%，增長主要來源于占據營業收入半壁江山的水產養殖環境改良劑，同比增幅達75%。這一業績，佐證了馬家好的判斷。

　　期大資本介入

　　或許，連鎖模式面臨的沖擊還來自經營環境的改變，特別是經營成本的攀升�！耙郧敖ǖ昃褪菕靷�牌子，里面跟經銷門店差不多，現在需要設備投入和門面裝修等;加上原料成本很低有暴利的空間，現在利潤則透明了不少。整體來講，創業成本高了很多�！眳蝿傉J為連鎖模式最好是有大資本介入，單靠企業自身周轉發展會很慢。如利洋發展至今18年也不過200余家直營店，而且還享受了頗長的一段“低成本、高毛利”的行業紅利。此外，利洋在新三板上市，無非也是解決所面臨的資金問題。

　　緩慢的發展過程中，呂剛擔心很多員工熬不住，不得不描繪企業的未來。“養殖環境越來越復雜，對技術的需求會越來越大，人才絕對是關鍵的要素，所以藥店的定位是培養人才，擺脫靠藥賺錢的模式，轉靠服務收費。”在呂剛的設想中，如果有大資本介入解決招人和生產問題，公司則承擔直營店的運作和管理培訓，按公司現有的人員儲備情況，未來3年內完全可以達到60家直營店的規模。直營店則可作為平臺提供各類養殖物資、技術服務甚至資金支持等服務，呂剛認為理想的直營店模式下，每個店的產值不會低于500萬。

　　但有人認為把資源投資在人才上并不可取，“人培養出來后不一定會為企業所用，反而產品才是核心，企業應該要靠產品賺錢”。

　　不管怎么說，具有自主營銷渠道的連鎖模式留下了廣闊的想象空間。目前來看，固有渠道(個人)價值的放大是連鎖直營店發展的趨勢之一，即要么通過整合行業資源為養殖市場提供整套服務方案，要么由企業自身跨界經營提供多種產品或服務。如利洋在2012年進入蝦苗生產行業，又計劃推出“生態”料;好潤今年7月份與淮安市供銷社合作成立了江蘇大潤生物科技有限公司，主要生產經營水產飼料及添加劑，在比較有優勢的河蟹市場推出蟹料;幫成則與大連百安泰生物科技有限公司合作，在渠道內推嫁接了日本技術的產品。

　　連鎖藥店模式，為行業的產業鏈發展探索提供了另外一種可能，未來可自成一派，由漁藥延伸到產業鏈經營，也可與需要技術服務的飼料企業聯合，在專業上形成互補。站在行業角度，后者更值得期待，劉愛民認為漁藥企業和飼料企業結合，行業將進入良性循環。