鴨脖市場是一個沒有技術含量的小行業，同時又是一個競爭最激烈的小本生意行業。但就是在這個市場，卻誕生了一個品牌型領導企業。湖南絕味軒旗下產品——絕味鴨脖，據統計，絕味鴨脖去年營業額達到40億元，究竟這背后有何“玄妙”?

　　自江西煌上煌上市后，國內鹵制品市場又熱鬧起來。2015年2月3號，武漢零點綠色食品、周黑鴨、絕味等幾家以鴨脖起家的企業相繼完成了股改、上市輔導等程序。如果不出意外，今年至少將有兩家企業登陸資本市場。而外界推測，其中有可能上市的企業之一，便是絕味。 從2005年在湖南成立的第一家直營門店，到2014年的5000家門店。絕味在7年時間里，門店數量急速膨脹80倍，成為國內首個超過麥當勞和肯德基的企業。去年營業額達到40億元，比排名后幾位的總和還要多。哪怕是在2010年，在深圳銷售的10余個鴨脖品牌中，絕味同時受到近40家風投追捧。一個小小的鴨脖如何獨霸鰲頭?

　　營銷新玩法：票選委員會

　　如今，鴨脖產業的規模令人驚訝，2013年已經達到370億元的市場容量和規模。而對絕味來說，2014年每天約有70萬人次走進門店，平均每天售出100萬根鴨脖，累計服務顧客約10億人次。

　　絕味副總裁秦國紅將成功首先歸功于銷售模式。絕味引入“特許經營”，完成了對零售業態的變革。特許經營這種商業模式起源于19世紀的美國，已經幫助無數企業實現了高速發展和超常擴張的夢想，麥當勞、假日酒店等企業為典型代表。

　　特許經營也幫助絕味完成了原始積累，但如果不是加盟商管理制度，絕味或許是又一個即時衰落的土家掉渣兒燒餅。

　　2005年，湖北恩施土家族的女大學生晏琳，將相傳為土家將士吃的掉渣兒燒餅帶入大城市，引爆了一場“燒餅熱”。同年7月，晏琳推出了武漢掉渣兒食品管理有限公司，通過加盟店擴大規模。一時間，吃燒餅成了時尚。

　　但幾乎一夜之間， 武漢街頭冒出很多有同質化名稱的燒餅店，使加盟店效益迅猛下滑。掉渣兒燒餅出現嚴重虧損，最后不得不以5000元甩賣秘方，“一夜燒餅傳奇”尷尬落幕。

　　從掉渣兒燒餅沒落的經驗中，同年開出直營店的絕味創始人戴文軍意識到，鴨脖和燒餅一樣存在產品、技術門檻低的問題，想要通過產品取勝，就有可能又陷入掉渣兒燒餅一樣“劣幣取代良幣”的困境。所以戴文軍在商業模式上另辟蹊徑，通過成立加盟商管理制度，建立起自己的護城河。

　　在絕味，這項加盟商管理制度又叫加盟商管委會(簡稱管委會)。委員從5000名加盟商中選舉產生，并被賦予一定的權限，可參與到加盟商管理、企業經營當中。從管理制度、委員選取、以及內部運行，管委會已經有一整套健全的運行系統。

　　如果說，加盟商是絕味發展的動力，那么管委會便為這種動力提供了燃料。特別是在品牌打假方面，管委會協助絕味免于落入燒餅境地。

　　絕味做熱之后，投機者趁機涌入，山寨者和仿冒者屢禁不止。2009年，管委會還處于雛形階段時，在湖南、武漢、重慶等地的大街小巷，有很多“絕味”二字的小攤販、門店。

　　同時在網絡上也出現了各種加盟網頁，像地鼠般絡繹不絕，令人難辨真假。

　　雖然絕味難以根除網上的加盟亂象。但是面對線下亂象，加盟商成為打的假最好招牌和工具。每一個加盟商成為一個打假網店，加盟商們從寄希望于公司打擊到為自己利益而戰，以主人翁的心態主動發現仿冒山寨者，并積極舉報打擊。

　　一段時間之后，冒牌、模仿者逐漸減少。雖然現在依然能看到掛有“絕味”招牌的流動商販，但并不能動搖絕味的品牌。

　　管委會像橋梁一樣，讓絕味能夠得知加盟商的反饋，并通過管委會及時解決問題。這讓絕味輕松管理5000家門店，而很少出現管理問題。目前，絕味高層的變動率是5%，比較低的高層變動率說明了，絕味與管委會的協作能及時解決問題，而不是坐等問題爆發，摧毀品牌。

　　管委會的成員從加盟商中產生，標準是盟齡要超過兩年。但為了留住優秀人才，盟齡滿一年的優秀加盟商也可以參與。

　　這些委員從基層中產生，以片區為單位選出片區代表再去參加全國大會選舉。秦國紅認為， 絕味從“小而美”走向“大而強”，管委會不僅幫助絕味免于被混亂的市場所擾亂，而且幫助加盟商提高了綜合經營能力。

　　開拓市場，委員在前線

　　除了幫助絕味在魚目混珠的競爭者中站穩腳跟，管委會還為其壯大發展起到了核心作用。

　　2005年12月底，絕味僅有自營店及加盟店61家，現在這一數量已超過5000家。在絕味5000家門店中，加盟店就有3000多家，可見加盟店對絕味發展的重要性，正如戴文軍本人所說：“加盟店是我們的根本。”

　　當然，在持續增長的背后，還是離不開管委會。2012~2013年是絕味發展的關鍵時期，正是在這一時期，管委會正式成立。從布局到發展，在這個戰略跨變的過程中，管委會通過內部舉薦的方式，幫助絕味尋找到合適的加盟商，從而降低加盟風險。

　　鴨脖領域主要有四個品牌，精武鴨脖以1500家位居規模第二，久久丫門店數超千，以門店直營形式的周黑鴨有500多家門店。而規模第一的絕味門店，比后三位的總數還多。

　　絕味之所以能獨占鰲頭，是因為管委會團結了加盟門店，讓加盟商從參與公司整體管理，上升為替自己主宰，參與到企業管理中，尤其是參與到了市場開發和區域拓展中，并逐步形成了以現有加盟商為軸進行滾雪球似的區域覆蓋，從而實現區域的快速打穿和補白。

　　隨著管委會的建立，令戴文軍擔心的是，如何保證這些職權被有效行使?加盟商除了日常經營管理之外，如何能兼顧管委會的工作?

　　針對這個問題，管委會確立了輪值制度。這不僅增加了加盟商被選舉的幾率，還確保不被管委會工作纏身。

　　加盟商大會每年召開一次。此外，每個分片區每月召集一次會議。一般情況下，在片區會議中，大部分問題都能被有效解決。而不能被解決的部分，才會拿到片區負責人會議上討論解決。

　　所以，委員并不需要花太多的時間去參加會議，而是在日常經營空閑時，通過網絡、短會等形式，探討問題。

　　相比成熟的門店來說，新成立的加盟店能切實感受制度的好處。比如，委員具有八大職能權限，第一項就是生意發展。在日常經營活動中，委員會指導加盟商的日常管理，區域內的哪家加盟店生意不理想，或者是在經營過程中遇到什么問題，分管該項的委員會及時指導并協助解決。

　　在加盟商的日常管理中，委員會積累了一批加盟商經營數據和案例，并逐漸形成經營規范和市場應對策略。通過案例，委員會可以很好地幫助加盟商開拓市場。

　　比如2012年，拓展長春市場時遇到瓶頸，遲遲得不到解決，管委會據此制定出一整套方案：在同一天將長春所有門店宣布重新促銷開店，并推出了打折、代金券等活動促銷，買20送2元代金券、買后再送打折卡、現場買搖折扣等活動，做了為期一個半月的營銷推廣，最終取得到突破性的進展。

　　深化：獨創新模式

　　2015年，是絕味發展的第八個年頭，也是謀劃上市的關鍵年份。目前絕味在全國21個省份建立門店，今年主要進攻山西和湖北市場。

　　在開拓新市場的時候，根據管委會的建議，絕味又獨創一項制度，即讓加盟商聯合開發公司去投資市場，這也是絕味對加盟商的一項福利。絕味在自行開拓市場的同時，給了管委會一些權利，有意愿開拓新市場的加盟商可以自行組建公司，去招商加盟。

　　這種風險共擔的方式，這不僅給了加盟商極大的創業空間，也降低了絕味擴張時的風險。管委會的存在從內部凈化了加盟商隊伍，提高加盟商整體戰斗力，加速了絕味的擴張速度。

　　為了促進管委會的運營，管委會推出了經費管理制度。委員會活動經費由專項基金支出。每一年的經費支出比例是：絕味子、分公司承擔年度費用的40%，管委會會員承擔30%，區域全體加盟商承擔30%。而管委會會費主要來源于委員的捐款、對于加盟商違規經營的處罰收入。會費通常用于例會、對加盟商的鼓勵等方面，也用于開拓市場。

　　2013年吉林市場剛起步的時候，門店拓展中遇到發展瓶頸，加盟商只有20多家。管委在得知情況后，立即從委員會基金提取5萬元，并安排2名委員會成員前往長春幫助當地加盟商開拓市場。

　　當絕味在利益層面，和加盟商產生捆綁時，二者誰也離不開誰。其中，通過管委會這種恰當的方式，使絕味與加盟商產生共贏，相生相長。

　　這種創新的捆綁加盟商的公司模式，有點類似于當年的肯德基在上海和北京拓展市場時候的合資公司，借助當地的合資公司，可以有效地解決人財物的問題而快速的跑馬圈地和開店運營，尤其是一定的數量的合適的物業尋找和開發，但難題在于市場和品牌一旦做起來后的合資公司的去留及遺留問題解決會是個問題，如果不能通過上市來實現股權的變現的話，要么就是高價回購相應的股權，要么就是低價排擠掉原先的合資股東。后兩種結果實際上已是下策。

　　當然，在這方面，空調行業第一品牌格力、美容美發行業第一品牌文峰和經濟型酒店連鎖第一品牌如家都有相應的借鑒和模式值得借鑒。尤其是文峰和如家的店總-區總-城總的三級管理模式以及加盟和管理的兩線拓展模式則既可以快速實現跑馬圈地又可以實現市場的專業化管理和精細化運營，投資者的利益可以保證，管理者的收益也可以保值。

　　作者簡介：石章強，錦坤文化發展集團創始人、上海品牌專委會秘書長;白燕，錦坤文化發展集團營銷咨詢師。

　　2015年11月20日，“2015中國農牧行業品牌營銷創新論壇”將在成都通威國際中心舉行，屆時石章強將作為主講嘉賓參加本次論壇。目前“2015年中國農牧行業品牌營銷創新論壇”獎項網絡評選活動正在火熱進行中。