上個月，佛山南海西樵發生了一起世海(如今更名思凱汀)業務員與生魚飼料經銷商相互斗毆的群體事件，理由是經銷商拖欠企業飼料款，企業員工上店面拉橫幅追債，造成雙方產生激烈碰撞，引入警方調查。這是近年企業與渠道之間發生沖突的較有代表性事件——行情連續低迷，養殖戶虧損連連，經銷商無法收回飼料欠款，從而影響了飼料企業的資金回款，導致企業與經銷商的合作出現裂痕。

　　而在近兩年，飼料企業與經銷商對簿公堂的事情也時有發生：

　　企業與渠道之間的矛盾越來越多，企業與渠道之間的矛盾為何在近年集體爆發?從近年企業營銷策略的變化，以及經銷商與企業的沖突越來越多，企業與經銷商之間的關系越來越微妙。

　　以往很少出現因為賒銷，導致廠商關系這么僵。如今廠商矛盾日益凸顯，兩者關系在發生微妙的變化，一方面企業不再完全依賴經銷商，另一方面，經銷商也在分化，企業開始選擇有價值的經銷商合作。對于無價值的經銷商，企業的態度開始變化，變得更強硬了，對渠道的依賴性沒像以往那么強。

　　在水產業發展的進程中，經銷商發揮了舉足輕重作用，特別是融資功能的體現上，經銷商的作用不可替代，企業也因此建立了一套與渠道商對接的營銷體系。在過去二三十年，經銷商是水產企業之間競爭的核心主體，企業的營銷主要圍繞經銷商展開，誰控制了渠道，誰就擁有市場話語權，這是典型的渠道為王時代，以粵海和恒興為代表。

　　隨著海大服務營銷的崛起和利洋連鎖藥店的流行，讓行業逐漸認識到服務終端的重要性，特別是產品同質化時代，終端的作用日益凸顯，之后企業紛紛聚集資源，決戰終端。這期間企業產生了以終端為核心另一套營銷體系，出現了各種實證營銷、案例營銷、會議營銷、養殖模式營銷等等五花八門的營銷方式，企業的競爭重心逐漸由渠道下沉到終端。

　　然而，當企業爭相做服務時，行業再次陷入了服務同質化，企業單純依靠服務并不能帶動銷量的增長，甚至有些企業的過度聚焦終端反而激起與渠道之間的系列矛盾，造成經銷商反戈。這時行業發現，經銷商的價值依然非常重要，特別是規模化養殖的發展速度沒有行業想象中那么快，渠道為王時代依然沒有過時。

　　不過，這個階段，養殖結構開始出現細微變化，一些優質養殖戶和規模養殖群體的出現，行業又出現了直銷的商業模式，導致不少企業的營銷戰略開始陷入了迷茫期，終端、渠道、直銷等等該如何取舍和注重，甚至企業的營銷體系開始混亂，從而又引起了企業對渠道重要還是服務重要定義的爭論。

　　這背后的根源，是企業集體陷入產品同質化的競爭困局中，而且很多企業的服務轉型僅停留在團隊上簡單的調整，并沒有在企業整體組織和結構上進行戰略革新，造成與養殖終端對接的過程產生一系列問題;加上近年行業發展呈下行狀態，養殖效益沒有顯現，從而導致企業與經銷商矛盾不斷。

　　在此背景下，行業開始出現兩個現象值得關注：其一，聚焦產品價值營銷、走差異化路線異軍突起的澳華，引發了一場高端飼料市場之爭，飼料企業的產品結構出現變化;其二，粵海和海大在海鱸市場的雙雄爭霸，出現了三個維度的競爭：一是產品質量競爭，二是渠道競爭，三是養殖終端競爭，也就是服務能力的競爭。這兩個現象集中表現的共性是，產品是競爭的核心環節。特別是發展成熟的海鱸市場，產品質量是企業競爭制勝的決定性環節，服務是撬動客戶的關鍵，渠道的作用競爭依然不可替代，因此企業競爭歸根到底的本質是為養殖戶和經銷商創造價值競爭能力的集中體現。

　　因此，企業營銷的競爭不是在渠道，也不是在養殖終端，而是回歸產品、養殖戶、經銷商等環節的競爭，反映了企業在構建價值鏈的競爭能力。在競爭日益激烈、利潤日益稀薄、服務日益重要的今天，沒有任何一個企業愿意接受渠道和超級終端的種種盤剝，損害自己的利益。如何精準營銷，降低費用、減少成本、留住利潤，更好地與養殖戶和經銷商進行對接， 建立自己的商業生態系，“重構價值鏈優勢”，已成為不同企業的共同選擇。