縱觀水產(chǎn)業(yè)大小上萬(wàn)家企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)參差不齊，與其他農(nóng)產(chǎn)品相比整體規(guī)模偏小，除較少數(shù)國(guó)有企業(yè)或集體資本的企業(yè)結(jié)構(gòu)外，個(gè)別大而不強(qiáng)的現(xiàn)象比較突出，筆者從人力資源體系建設(shè)、文化和品牌建設(shè)、現(xiàn)代營(yíng)銷體系建設(shè)、財(cái)務(wù)管理及資本運(yùn)營(yíng)幾方面進(jìn)行探討。

    我國(guó)水產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條完整而豐富，從繁育養(yǎng)殖、飼料藥品、垂釣餐飲、漁機(jī)漁具、加工貿(mào)易、捕撈販運(yùn)、檢測(cè)咨詢各環(huán)節(jié)都有衍生的企業(yè)集群，其中尤以實(shí)體型企業(yè)對(duì)整個(gè)水產(chǎn)業(yè)的拉動(dòng)和提升起到至關(guān)重要的作用，但縱觀大小上萬(wàn)家企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)參差不齊，與其他農(nóng)產(chǎn)品相比整體規(guī)模偏小，除較少數(shù)國(guó)有企業(yè)或集體資本的企業(yè)結(jié)構(gòu)外，個(gè)別大而不強(qiáng)的現(xiàn)象比較突出。本文從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討。

    一、人力資源體系建設(shè)

    人是一切工作的基礎(chǔ)，沒(méi)有人，所有的工作都是無(wú)源之水，任何企業(yè)中都存在4類人：

    一是領(lǐng)袖，他通常是創(chuàng)始人，因其特殊經(jīng)歷聚集了一批人形成了一個(gè)群體，領(lǐng)袖的個(gè)性往往決定了企業(yè)的個(gè)性；

    二是強(qiáng)有力的中高層執(zhí)行者，即通常所說(shuō)的人才，通過(guò)自我培育或“空降”方式形成，他們能促成領(lǐng)袖成就更大的事業(yè)，甚至在領(lǐng)袖交班時(shí)能很好的過(guò)度成新的領(lǐng)袖，并能讓這個(gè)群體健康地走下去；

    第三是普通員工，這類人占絕大多數(shù)，沒(méi)有明顯的業(yè)績(jī)也沒(méi)有明顯的錯(cuò)誤，多一個(gè)少一個(gè)對(duì)群體影響不大，做一天和尚不愿意多撞一個(gè)小時(shí)的鐘，一旦有新的誘惑會(huì)很快選擇走人；

    第四是害群之馬，這種人人數(shù)極少，但都會(huì)存在，總覺(jué)得自己得不到重用，付出與回報(bào)不對(duì)稱，較多報(bào)怨，總傳遞負(fù)能量。

    如何選人、用人、識(shí)人、育人、留人，這就需要進(jìn)行人力資源體系建設(shè)，人力資源是將人作為資源進(jìn)行深度開發(fā)的體系工程，我國(guó)的人力資源體系建設(shè)僅20年左右的時(shí)間，比起西方，落后50年之多，從國(guó)家層面上將原來(lái)的“人事部”改成“人力資源及社會(huì)保障部”就能看出國(guó)家對(duì)人力資源的重視程度。

    人力資源絕非人事工作這么簡(jiǎn)單，人事工作多注重事后管理，人力資源著眼于未來(lái)潛能激發(fā)，它從具體事務(wù)層面已上升到思想層面研究，它涉及薪酬設(shè)計(jì)、能力評(píng)估、職業(yè)生涯規(guī)劃、主觀能動(dòng)性發(fā)掘、福利保障和思想引導(dǎo)等多個(gè)方面。

    我國(guó)水產(chǎn)企業(yè)較多都是家族式傳承，在經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇和整體經(jīng)濟(jì)下行的壓力下，對(duì)人才的渴求比較焦慮，一方面，身邊人才再多，用得也順手，對(duì)待遇期望不高，但時(shí)間一久都缺乏活力；另一方面，老板覺(jué)得如果不外聘高人，似乎自己在人才上落后他人，但“空降兵”的高薪支付又是割肉之舉，關(guān)鍵何時(shí)能創(chuàng)造出價(jià)值還是未知數(shù)，同時(shí)，本土管理者又覺(jué)得待遇不公，所以對(duì)新人抵觸，往往新官上任三把火，有時(shí)到第三把火也不一定能燒出業(yè)績(jī)，老板就沒(méi)有容人的耐心了，但這時(shí)候會(huì)把原來(lái)的人心燒涼了，原本穩(wěn)定的隊(duì)伍造成不穩(wěn)定，提出加薪之類的要求就會(huì)變成常態(tài)。

    同時(shí)，“葉公好龍”的用人現(xiàn)象還很較普遍的存在，老板一路打拼過(guò)來(lái)，容易形成自己什么都是正確的思想，新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，很多時(shí)候還要順著老板的意思去管理，相當(dāng)于請(qǐng)了一個(gè)外來(lái)和尚來(lái)念自己的經(jīng)，這也會(huì)挫傷“空降兵”的積極性，多方因素，造成了職業(yè)經(jīng)理人頻繁跳槽的現(xiàn)象發(fā)生，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人信息互通機(jī)制在我國(guó)還沒(méi)有建立，客觀上造成了企業(yè)頻繁地加價(jià)招人，職業(yè)經(jīng)理人又頻繁地加價(jià)跳槽的情況發(fā)生，提升了職業(yè)經(jīng)理人的身價(jià)同時(shí)，也增加了企業(yè)人力資源成本。資料顯示，大連、青島和北京某些知名企業(yè)管理隊(duì)伍中就常顯示同一個(gè)人的名字，他們都通過(guò)幾級(jí)跳板提升了自己的身價(jià)。我國(guó)有關(guān)方面正在籌備建立人力資源黑色檔案，并且對(duì)相關(guān)信息透明化，對(duì)個(gè)人能力與業(yè)績(jī)創(chuàng)造進(jìn)行評(píng)估，尤其對(duì)惡意跳槽或離職后進(jìn)行危害活動(dòng)的將重點(diǎn)監(jiān)管。

    許多公司只有行政辦公室，代管人事工作，沒(méi)有單獨(dú)的人力資源部門，人力資源也不僅就是人力資源部門的事，從老板開始，再到每一個(gè)中高層管理者，其自身就應(yīng)該是一個(gè)人力資源專家，建立起有效的AB角制度，一切都按設(shè)計(jì)好的流程進(jìn)行，公司運(yùn)行才能健康。

    二、文化和品牌建設(shè)

    文化無(wú)所謂優(yōu)劣，只有適合與不適合，每個(gè)企業(yè)的文化都不盡相同，但通常都與創(chuàng)始人的個(gè)性密切相關(guān)，說(shuō)到文化建設(shè)，就不得不說(shuō)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，英文簡(jiǎn)稱CIS，它成為一門科學(xué)源于西方上世紀(jì)初，后經(jīng)日本、臺(tái)灣，傳到國(guó)內(nèi)已是80年代末了。

    CIS包括MI、BI、VI三個(gè)核心內(nèi)容，MI是如何建立企業(yè)目標(biāo)、理念和精神愿景，讓所有人為之奮斗而且無(wú)怨無(wú)悔，甚至一代又一代地付出，這是非常難于把握的；BI是如何建章立制，通過(guò)具體的執(zhí)行細(xì)則保障每一階段的成功；VI是如何進(jìn)行視覺(jué)識(shí)別統(tǒng)一，這非常常見(jiàn)，在企業(yè)里統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、服裝、車輛、接待用語(yǔ)等方面，從視覺(jué)所見(jiàn)之處將企業(yè)各方面統(tǒng)一形象展現(xiàn)，給人以整齊劃一和規(guī)范的印象，除以上三個(gè)方面外，還有統(tǒng)一聽(tīng)覺(jué)，比如廠歌、作息鈴等；個(gè)別還有統(tǒng)一味覺(jué)系統(tǒng)，在任何地方都是統(tǒng)一的氣味或香味。

    不少企業(yè)認(rèn)為開展了員工活動(dòng)、搞了評(píng)比、做了宣傳標(biāo)語(yǔ)、公布了幾個(gè)口號(hào)，這就是企業(yè)文化了，其實(shí)這是認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，這只是企業(yè)文化外在的非常普通的一種表現(xiàn)形式，文化是需要影響和滲透的，可口可樂(lè)只是一瓶不算健康的碳酸飲料，風(fēng)靡全球上百年，它的領(lǐng)導(dǎo)人曾說(shuō)：即使一夜之間全球所有的可口可樂(lè)工廠消失，他們也會(huì)在第二天迅速崛起，就是憑借文化的力量。

    縱觀所有的長(zhǎng)壽企業(yè)都是富有文化內(nèi)涵的，文化也不僅是一兩個(gè)制度或領(lǐng)導(dǎo)人意志就能根植于員工內(nèi)心的，需要在基本物質(zhì)上充足保障，在制度建立上科學(xué)合理，才能逐步在精神層面達(dá)成共識(shí)，馬斯洛總結(jié)出人類的五種需求，最高層次是自我實(shí)現(xiàn)人，這些人便是企業(yè)文化得以深入傳承的核心，任何企業(yè)只要這類人群聚集越多，企業(yè)就會(huì)越來(lái)越興旺。

    品牌是文化的具象載體，是產(chǎn)品和口碑兩方面的融合，品牌有四“度”：知名度、廣譽(yù)度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度，缺一不可。品牌不是商標(biāo)，品牌力對(duì)企業(yè)文化延伸會(huì)產(chǎn)生巨大推力，品牌企業(yè)之間一定是良性的“競(jìng)合”關(guān)系，而非單純的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)、麥當(dāng)勞與肯德基、豐田與本田、波音與空客，諸多類似企業(yè)，既是對(duì)手，又是成長(zhǎng)伙伴，這才是品牌企業(yè)的能力，我國(guó)水產(chǎn)企業(yè)中出現(xiàn)諸多不誠(chéng)信和互相拆臺(tái)的情況，往往導(dǎo)致兩敗俱傷，需要這種“競(jìng)合相濟(jì)、互助成長(zhǎng)”的精神情懷。

    三、現(xiàn)代營(yíng)銷體系建設(shè)

    現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)認(rèn)為“酒香也怕巷子深”，農(nóng)產(chǎn)品尤其如此。水產(chǎn)品因其多以冰鮮形態(tài)出現(xiàn)，長(zhǎng)期以來(lái)，其銷售方式單一粗糙，包裝形式簡(jiǎn)單，銷售模式同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)和無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)亂象較多，多和臟亂差、魚匪蝦霸等詞聯(lián)系在一起。

    營(yíng)銷與推銷不同，“營(yíng)”在于提前謀劃，蒙牛當(dāng)初在沒(méi)有工廠的情況下，已提前開拓市場(chǎng)，接受訂單，就是營(yíng)銷致勝，營(yíng)銷需要一種商業(yè)模式，商業(yè)模式設(shè)計(jì)恰當(dāng)與否關(guān)乎企業(yè)生死。

    不少水產(chǎn)企業(yè)甚至沒(méi)有一支像樣的營(yíng)銷隊(duì)伍，或者其他部門對(duì)營(yíng)銷不重視，一方面說(shuō)一切以市場(chǎng)為中心，另一方面遇到問(wèn)題時(shí)不自覺(jué)地推諉，對(duì)業(yè)績(jī)好的營(yíng)銷人員收入一旦超過(guò)自己較多，心里會(huì)不平衡，覺(jué)得自己也很辛苦，沒(méi)得到應(yīng)得的收入，這都是營(yíng)銷體系不健全的表現(xiàn)，營(yíng)銷體系需圍繞客戶關(guān)系管理、重點(diǎn)合同評(píng)審、績(jī)效考核幾方面入手。在互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達(dá)的今天，傳統(tǒng)營(yíng)銷與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷都要同步開展，其管理方式也隨之不同，手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等新媒體也逐漸被用于遠(yuǎn)程管理中。

    我國(guó)水產(chǎn)品營(yíng)銷多以初級(jí)加工品為主，以鮮活和冷凍為主流形態(tài)，科技附加值不高，品牌難以體現(xiàn)，一流企業(yè)賣品牌和文化、二流企業(yè)賣技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)、三流企業(yè)賣產(chǎn)品、四流企業(yè)賣初級(jí)加工品，要從魚蝦販子到職業(yè)營(yíng)銷人的角色升華，無(wú)論是產(chǎn)品、包裝、定價(jià)，還是人員管理、商業(yè)模式設(shè)計(jì)，水產(chǎn)營(yíng)銷體系之路還很漫長(zhǎng)。

    四、財(cái)務(wù)管理及資本運(yùn)營(yíng)

    “你不理財(cái)，財(cái)不理你”，財(cái)務(wù)是企業(yè)所有工作的匯集點(diǎn)，財(cái)務(wù)人員如果只是將費(fèi)用統(tǒng)計(jì)匯總，那只能叫會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)需要根據(jù)所有指標(biāo)進(jìn)行分析，提出關(guān)鍵點(diǎn)，并指導(dǎo)今后的工作，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員應(yīng)是主要決策層的高級(jí)智囊。

    所有的經(jīng)營(yíng)工作會(huì)體現(xiàn)在三張表上：負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表，主要管理者要多看這三張表，同時(shí)還要能看懂。現(xiàn)金流是其中最重要的，有了血液流動(dòng)才能逐漸帶走體內(nèi)的不良垃圾，現(xiàn)金流最怕體外循環(huán)，當(dāng)初的三株口服液就是巨大的資金體外循環(huán)管控?zé)o力致其消亡，一些水產(chǎn)企業(yè)打“合理避稅”的小九九，用對(duì)公和對(duì)私賬戶進(jìn)行資金騰挪，一不小心就會(huì)形成潛在危機(jī)。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都重資產(chǎn)、輕資金，對(duì)購(gòu)設(shè)備、建廠房很熱衷，忽視對(duì)現(xiàn)金流的管理，或者倉(cāng)庫(kù)有較多存貨也不果斷處理，讓固定資產(chǎn)長(zhǎng)期擠占流動(dòng)資金。最近兩年，廣東、湖北、青島、大連的諸多水產(chǎn)企業(yè)從紅火到衰敗，就是現(xiàn)金流中斷導(dǎo)致，有龐大的廠區(qū)和先進(jìn)的設(shè)備，有時(shí)卻陷入工資發(fā)不出、沒(méi)錢買原料的尷尬境地。

    水產(chǎn)企業(yè)季節(jié)性明顯，所以用錢比較集中，大部分企業(yè)需要融資再發(fā)展，融資方式多種多樣，有資產(chǎn)抵押、信用擔(dān)保、租賃融資、單證融資、企業(yè)聯(lián)保、小額貸款等多種方式，嫌貧愛(ài)富是銀行業(yè)的本能，所以銀行一旦下降信用等級(jí)或提出多項(xiàng)附加要求，就要格外小心，不要盲目樂(lè)觀與某些銀行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，打好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)比與行長(zhǎng)搞好關(guān)系更重要。

    近幾年來(lái)，在資本市場(chǎng)上陸續(xù)出現(xiàn)了水產(chǎn)界新寵，中水漁業(yè)、開創(chuàng)國(guó)際、彰子島、東方海洋、湛江國(guó)聯(lián)、大湖股份等近20家企業(yè)登陸資本市場(chǎng)，隨著國(guó)家監(jiān)管層面日益嚴(yán)格，個(gè)別企業(yè)因?yàn)橛绣X了反而出現(xiàn)危機(jī)，資本市場(chǎng)既是餡餅又是陷阱，象一個(gè)普通人突然成為了明星，雖有光鮮，但也免不了處處受控，言行都不會(huì)自由。上市就是財(cái)務(wù)的大考，需要提前三年做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，尤其還要注意保持財(cái)務(wù)人員的穩(wěn)定，不然會(huì)前后銜接不暢。

    總之，企業(yè)管理要點(diǎn)很多，以上四個(gè)方面是其中較為重要的，而且每個(gè)體系都需要諸多細(xì)致的工作作支撐，只有這樣水產(chǎn)企業(yè)的公司化治理才能不斷規(guī)范和進(jìn)步。