經銷商轉型“送貨商”，這是一個關于經銷商的話題。

　　先來看看他們的處境

　　1、上游廠家正逐步減弱對經銷商的依賴

　　由于經銷商受個人經營思想、營銷能力、資金實力以及市場管理能力和文化價值觀的差異和局限，往往很難與企業達成共識，有的經銷商甚至與企業的戰略目標背道而馳，由此造成企業對經銷商不感冒，產生又愛又恨的復雜情緒，恨的開始撤消經銷商進行直營或者直銷。比如有些水產藥品企業就直接直銷，中間環節直接砍掉。

　　2、下游強勢終端對經銷商的壓力

　　大飼料企業在啟用服務營銷，業務員鋪市場的同時，肯定會對經銷商的網絡造成壓力。業務員可以直接面對養殖戶，繞過經銷商。同時如果經銷商不加強自己的技術服務能力的話，那面對業務員用技術給養殖戶服務時，是要吃虧的。

　　經銷商轉型“送貨商”實則是條不歸路。為何不能轉型“送貨商”?

　　一、“送貨商”的定位是走下坡路

　　我們都知道，越是門檻低的職業(行業、領域)越沒有未來，賺不到大錢。這是經濟規律和供需關系決定的。為什么?門檻低誰都可以做，一個誰都可以做的事情能有未來嗎?在所有的職業當中，門檻最低的是保安和清潔工，只要身體健康、四肢齊全就可以，不需要多少知識，也不需要什么資本。所以，一般的保安和清潔工不可能是高收入。低門檻的職業，一抓一大把，只可能供大于求。

　　過去，我們經銷商的商業模式并不復雜。但畢竟通過融資(賒銷)、物流和簡單服務幫助了一些散養戶。很多家庭農場都是從散養戶一路走來的，我們不能完全抹殺經銷商的歷史貢獻。過去，一個散養戶，就那么大丁點兒的養殖規模，就那么點固定資產，去銀行能貸來款嗎?到飼料廠能買到物美價廉的產品嗎?

　　所以，經銷商不應當去做更簡單的“送貨商”，而是門檻更高的“服務商”。當然，這個服務并不是簡單的理解為“技術服務”，而是為養殖戶提供更深入、更有效、更廣泛的服務，能夠支持養殖戶提升效益的服務。這個“服務”是軟實力。做“送貨商”是在走下坡路，自己提供的價值更少，怎么會有未來?

　　二、“送貨商”的本質是“送貨”，而不是“商”

　　如果定位為“送貨商”，那么你的職責是什么呢?物流?僅僅是物流而已，還需要去營銷嗎?看起來“送貨商”不用操那么多心了，其實“操心”才是我們的付出，付出才有回報。

　　現在有的企業一直鼓動(也可以說是“蠱惑”)經銷商去做“送貨商”。那么做“送貨商“一噸飼料可以賺多少錢?賺到手的錢是什么錢?是搞倉儲、干運輸賺得錢，已經不是商了。和現在的性質完全不一樣了。

　　三、“送貨商”隨時可以被取代

　　過去經銷商為何無法替代?因為經銷商本身可以創造價值。而成為“送貨商”后，上游企業直接放到低價，經銷商對養殖戶不融資、不服務，甚至是拿出自己過去的客戶資源幫助上游企業去架起和養殖戶的直接聯系。上游給融資，派人搞服務，價值是上游提供的，用戶的粘性是在廠家那里。不管是上游還是下游你都是可有可無的人，就有隨時可以被取代的危險。

　　過去，有一家企業把透明的價格放在飼料袋里，價格是很便宜，養殖戶很喜歡，但企業可以隨時威脅你，它說想什么時候換掉你就換掉你，它為何可以隨時威脅你?因為你不具備不可替代性。所以，不可替代性才是經銷商要追求的東西。

　　四、這種“轉型”幾乎不可逆

　　什么叫升級?什么叫轉型?升級是在過去的基礎上程度加深，力度加大，其實工匠精神就是不斷升級和完善，精益求精。而轉型是換一種玩法。經銷商轉型不是升級，是轉型，但是一個風險較大，幾乎不可逆的方向。

　　過有句話叫“由儉入奢易，由奢入儉難”。經銷商做“送貨商”的前提是放棄現有的利潤，轉而去賺送貨的錢。

　　從經銷商轉型為“送貨商”有三大問題需要回答：

　　1、你讓出了利潤，能上規模嗎?“送貨商”單噸收益微薄，沒有量的支撐活不下去;

　　2、沒有了利潤的支撐，就沒有做服務的空間了，現在，能帶來效益提升的服務對養殖戶意味著什么?我覺得比價格更迫切;

　　3、一旦脫光(裸價)還能穿回去嗎?

　　五、傳統經銷商應當重新思考自己的角色價值

　　所謂角色價值，就是基于經銷商這個角色應當創造的價值。我覺得過去用經銷商這個稱呼是沒問題的，因為過去就是經銷。我去進貨，再把它賣出去。但今天就不行了，這是客戶需求決定的，市場需求決定的。這兩個需求決定了經銷商不能只賺差價。如果只是賺差價，上游和下游都不需要你。對他們來說，你是成本，而不是價值。

　　現在飼料廠和獸藥廠都在增加自己和客戶之間的粘性。飼料和獸藥企業最應該干的是生產和推廣好的產品，能帶來更高效益的產品，但它們現在都喜歡搞服務、搭平臺。為什么要越俎代庖?是要創造產品以外的價值，通過服務增加客戶粘性。沒有服務，作為生產資料生產商，它也不能有豐厚的利潤，只能賺加工費。所以，除了產品以外的創造價值的方式，是軟實力，是誰都可以去創造價值的領域。

　　所以，經銷商可以轉型為“技術服務商”，靠技術創造價值;也可以是“資源服務商”，靠提供上下游都急需的資源創造價值。但這個是要自己親歷親為的，所有的資源都在我手里，我把它整合起來，創造一種新的服務用戶的方式。“資源服務商”一定要讓資源都站在你身后，你一個人和用戶對接，不讓他們直接交易。

　　當然，也可以做“平臺商”。“平臺商”就像開電影院的一樣，誰的電影都可以在我這里放，我抽紅，抽票房的紅。我就是搭建個平臺。“平臺商”不用親歷親為，我只是牽線。

　　“平臺商”一樣有前途，“滴滴出行”就是平臺商，出租車和乘客都利用這個平臺帶來方便，我給你帶來方便就是價值，但這個平臺必需是我的，你離開這個平臺就不行。這個平臺上匯聚的資源和服務越多越好，如果一個養殖戶在你一個平臺上就能解決所有問題，你就厲害了。這就是超級經銷商的理想模式。

　　六、傳統經銷商的升級要做好三件事

　　1、規模升級：靠經營規模降低養殖戶的負擔;

　　2、服務升級：通過服務創造價值，而不僅僅是賺中間差價;

　　3、模式升級：升級和養殖戶之間的合作模式，變簡單的、淺層次的買賣關系為更有粘性和深入的互創模式，相互創造價值，發揮雙方各自的價值。可以是服務模式的升級，可以是合作模式的升級，也可以是合伙。總之，要把更多的精力用在“創造”價值上。什么是創造?創造是無中生有，就是過去沒有，通過你的創新和努力，現在有了。

　　七、未來的取利取決于“三角平衡”

　　什么是“三角平衡”?就是“責(任)、權(力)、利(益)之間的平衡。

　　未來，在整個大養殖業中，誰承擔的風險(責任)最大，誰的投資最重，誰的技術含量更高，誰就能賺大錢。這是經濟規律、市場規律，是誰也無法回避的。對于經銷商更是這樣。

　　那經銷商的出路在哪，要怎么辦呢

　　提高自己的綜合服務能力：

　　經銷商通過技術提升，增加對養殖戶的服務能力，從苗，藥，料，賣魚等，把市場信息幾個方面結合在自身，通過整體實力的提升去讓自己更好的幫助養殖戶，在短期內還是有不可替代的地位的。

　　無論如何，經銷商的目的不是保持現狀，而是圖強，你要明白一個真理：經銷商就是經銷商，廠家就是廠家，說經銷商是惟利是圖?難道廠家就真的把經銷商當成可以長期合作的伙伴?你能保證哪一天，突然莫名其妙地被廠家扁平掉，然后還得自己重新選擇上游合作?

　　現在水產業里的經銷商都在轉型，一旦大企業大營銷殺過來了，你準備好了嗎?