在張國宏看來，盒馬鮮生的商業模式已經建立，接下來要做的就是解決最后一公里的成本問題。“如果最后一公里的成本降下來，我們就會賺大錢，所以我們現在要做的事情就是抓緊開店。而開店的背后，就是各種資源的投入，包括供應鏈體系、物流體系、員工培訓體系的不斷強化。”

　　顯然，在盒馬鮮生的創新商業模式背后，正是阿里力推的一套全新的商業體系，這套商業體系一方面要迎合互聯網的發展趨勢，解決用戶痛點，另一方面還要兼具引領消費趨勢的能力。為實現這一目標，盒馬鮮生打造了一套極其嚴謹而又嚴密的支撐體系，從用戶定位到企業定位，從供應鏈管理到品質把控，從堅持線上線下結合到堅持線上支付的邏輯，從坪效、人效到成本戰略，從場景的挖掘和設計到全數字化運營。

　　可以說，盒馬鮮生的運營以及阿里寄托于盒馬的野心，人們看到的只是它裸露在上面七分之一的體積，而其下巨大的“底座”，或將為整個零售市場帶來巨大的沖擊。

　　定位
　　并不想把大海鮮做成高頻產品

　　接觸過盒馬的人，首先一定會被它的鮮活海鮮所吸引，這個在國內很獨特的鮮活海鮮的巨大賣場賺足了人們的眼球，它不但品類豐富，而且可以現買現做現吃，極大地滿足了“嘗鮮”者的需求。

　　但是，接下來的問題也顯而易見，在瞬間的火爆背后，盒馬如何將這種消費非常低頻的、差異化的商品做到持續化經營？鮮活海鮮是否可以做到規模化定位？這些問題的背后，突顯的正是盒馬的用戶定位和企業定位的問題，也直接關系到盒馬鮮生的商品結構。

　　張國宏告訴記者，“多數人并沒有真正理解盒馬的用戶定位，我們所定位的邏輯是要去解決目標顧客生活中間的痛點。目前我們定義的目標用戶是年齡在20——45歲白領女性，她們背后代表的是一個家庭，她們共同特征是生活節奏很快，要求更高的生活品質，因此我們希望給她們提供快節奏生活的解決方案。”在盒馬看來，當下中國生鮮市場的供給遠遠達不到上述白領女性的要求，這個市場空白，正是盒馬切入的機會。

　　雖然整個商品結構從一開始就是圍繞生鮮來構建的，但是盒馬的高層明白，對于一個新創的品牌，如果一開始就從蔬菜水果切進來的話，其實很難構建相對的優勢。而“高舉高打”正是品牌定位的核心，從稀有品類切入正是深諳定位戰略的馬云的優勢，因為稀有品類做好了，就可以非常好地進行品牌卡位。

　　鮮活海鮮恰恰正是這樣一個稀有品類。從事跨國深海捕撈產業20多年的李紅（化名）告訴記者，“我們長年與美國、歐洲的大超市合作，為其提供冰凍海鮮，但是包括人們熟知的沃爾瑪在內，大規劃做鮮活海鮮的超市幾乎沒有。”

　　由此，鮮活海鮮在盒馬一開始就承載了引爆盒馬品牌的重要使命。“海鮮，特別是大海鮮，鮮活的海鮮只是我們商品結構中間一小塊而已，我們不是想把大海鮮做成高頻的產品，這不是我們的初衷。我們認為大海鮮是我們的爆品，在其他地方，這個品類很難經營，向用戶提供的性價比也非常差，在這種背景下，我們提供了品種覆蓋度和豐富度都非常好，性價比非常高的鮮活海鮮，會一下子占領用戶的心智。”

　　“應該說，大海鮮打破了盒馬開店周邊30公里海鮮市場中間原有的那些結構性的問題，所以顧客一下就涌了進來。”李紅表示。

　　緊接著，盒馬開始向用戶提供整體的生鮮解決方案，包括蔬菜、水果、肉、禽、蛋、牛奶、日配、面包，以及半成品，而正是后面這些產品，形成了用戶高頻的，剛需的，高黏度的交互。

　　值得注意的是，區別于特勞特戰略中在新品類中卡位進行企業品牌定位的戰略模式，盒馬在定位策略上更進了一步，它在短短一年時間內以稀有品類引爆用戶認知，并進而進行的品類遞延，創造了定位策略的新模式。

　　品質
　　供應鏈管理是關鍵

　　既然要把鮮活生鮮做成爆品，那么鮮活生鮮的品質把控就至為關鍵。李紅表示，“全世界的賣場和超市幾乎都不做鮮活海鮮，或者僅做極少量的鮮活海鮮，其中很大原因就在于鮮活海鮮的存活率不高，很難保證品質，一方面品質不好會影響品牌，另一方面會極大地拉升企業的運營成本。”因為海洋生鮮品質的把控，會涉及到不同海域，不同品類的產品，以及在某個季節的產品。很多生鮮保質期也不一樣，冷凍一次，凍幾次出來的效果也是不一樣的。

　　對于盒馬來說，鮮活海鮮的品質把控是如何進行的呢？

　　張國宏表示，“目前鮮活的海鮮，盒馬應該大部分都是進口的。我們目前正在逐步向生產端遷移，因為我們的量比較大。在穩定之后，我們將一步一步往前端在走。但每往前跨一步，都需要我們自己供應鏈的管理體系要更加健壯才行，否則品質就不能保證。”

　　一個關于帝王蟹采購的典型案例是，盒馬直接在帝王蟹生活的海域阿拉斯加找到了一個合作商，合作商擁有那個海域的捕撈權，可以做到直接下訂單，把捕撈的帝王蟹用保溫箱裝起來，按照溫度的標準保存12個小時或者24個小時，讓帝王蟹休眠。接下來，整個供應鏈體系會交給盒馬來組織，盒馬會有一個專業的服務商進行全程溫度環境的控制，帝王蟹到達國內之后，盒馬會再去檢驗它的存活度，基本環境的情況，運輸環境的情況，重新入水散養，然后再送到用戶家中或者到門店。

　　“目前鮮活海鮮的經營，盒馬已經走到全球最前端了，一方面是與捕撈者合作，另一方面就是直采，比如在舟山做直采的海鮮，已經延伸到產業鏈的頂端。”張國宏告訴記者，盒馬之所以能夠去跟生產端進行對接，是因為海鮮在盒馬的占比在全世界超市中是最高的，整個規模非常大，才有可能這樣去做。

　　但一個非常大的問題是鮮活海鮮的利潤率非常低，盒馬如何在鮮活海鮮上保證效益和利潤呢？

　　“我們也是走過很多坑才達到這個程度的。為什么全世界都不做鮮活海鮮，這里有兩個問題，一個是養死，死了就不能賣了。活海鮮跟死海鮮價值差了一半。另外一個是容易養瘦，因為捕撈上來海鮮就一直在消耗。兩個問題的存在導致鮮活海鮮的經營非常容易虧損，盒馬最終是因為攻克了店內養殖環節才解決了損耗率的問題。”張國宏表示，“另一方面我們能做的就是提高周轉率，銷售做的特別好，死和瘦的概率相對就會更低，損耗率就會降下來。”

　　當然，正如鮮活海鮮只是盒馬商品結構中的一小部分一樣，鮮活海鮮的品質把控也只是盒馬整個品質控制系統的一部分。

　　“品質控制方面，我們是分品類做的，比如蔬菜和水果就不一樣。蔬菜中間葉菜和根莖類的品質標準也不一樣，所以蔬菜、水果、肉都有一套自己比較標準的控制體系。像半成品其實也有一套非常標準的生產質量控制體系，比如說生熟要分開，要消毒，工作人員進來要二次更衣等等。”張國宏表示。

　　不僅如此，由于盒馬店鋪里還有很多聯營商家，對聯營商家的品質把控也同樣重要，因為支付都是在盒馬APP上進行的，代表的都是盒馬的品牌。“不管是聯營商家，還是我們自己的員工，我們是完全一視同仁的，這就能保證，無論在盒馬線上線下買的任何東西，品質都能得到控制。”

　　事實上，產品的品質和新鮮度正是盒馬打造品牌差異性的一個重要抓手。為此，盒馬推出“日日鮮”的概念，就是堅決不賣隔夜菜。為了能夠讓用戶清晰認知這一概念，盒馬在菜品的包裝上用不同的顏色和文字進行形象的表達，比如青菜，一周有七天，就有七個包裝，每天包裝顏色都是不一樣的。

　　當然，這還只是在銷售環節，盒馬之所以能在蔬菜品類上保證新鮮度、流轉效率，以及比較高的毛利率和比較低的損耗率，根本原因還在于盒馬進入了整個供應鏈體系的前端。

　　“我們盡可能往前端走，就是不通過中間商。我們現在很多品類蔬菜直接做基地采購，甚至進一步告訴基地，你這塊地一年幫我種什么菜，哪個菜生產的時間段是多長，然后一波一波的走，每個星期去哪塊地去采購，這樣就完全能控制它的生產成本。相當于生產商和生產基地把生產成本鎖定，我們現在基本能夠做到某些品類全年采購一個價。”張國宏表示。

　　同時，盒馬也會往后端走，就是在顧客端不斷強調菜品的新鮮度，由此形成用戶的良性認知，提高銷售率和周轉率的同時可以進一步保證菜品的品質。從盒馬方面反饋的數據來看，其日日鮮產品在柜臺打折的量是非常少的，這與其相對準確的銷量預測關系密切。

　　“我們一直在內部強調，我們不僅僅是一個零售公司，其實我們更多還是技術公司，所以在每天訂貨系統中間，更多是靠數據來推動進貨，我們每家店會對周邊的消費，從周一到周日進行數據上的反饋。這恰恰是未來我們重構人、貨場的核心競爭力。”張國宏告訴記者。

　　成本
　　控制成本仍是核心問題

　　對任何零售企業來說，庫存周轉率都是一個重要問題，直接關系到企業的盈利能力。盒馬也不例外，控制成本，提高庫存周轉率直接決定著這個創新的商業模式能否生存下去，在某種意義上，更是決定著馬云定義的重構人、貨、場的新零售模式的生命力。

　　在盒馬誕生之初，很多業內人士就質疑過它的盈利能力，且不說鮮活海鮮品類運營的高昂成本，單就全數字化的布局就是一大筆剛性支出，更何況還有最后一公里的配送，盒馬可是強調線上支付，線下配送的。目前盒馬公開披露的數據顯示，70%以上的銷售都是在線下，那么，需要冷鏈運輸的生鮮，加上動輒5000平方米的店鋪運營支出，盒馬如何覆蓋掉這些成本呢？此前曾有報道顯示，盒馬的費用率是普通超市的兩倍，那么，真實情況到底是怎樣呢？

　　對此，張國宏表示，“我們門店的費用率肯定不是普通超市的兩倍，實際上，我們現在門店的費用率比普通超市低很多。”

　　要保證成本率別家低，除了前面講的采購成本低，供應鏈效率高之外，另一方面就是提高庫存周轉。“首先，我們銷售量比別家大很多，以水產為例，盒馬一家店比得上上海10家大賣場。蔬菜品類上，一家店至少能抵上3——5家上海的大賣場。其次，當我們供應鏈效率比較高的時候，其實我就能把生鮮的庫存周轉都控制在一天，最多也就兩天的時間，保證新鮮度的同時也就保證了周轉速度，這是正循環。”

　　當然，為了加大銷售時，盒馬除了做爆款進行引流之外，同時還做了很多用戶方面的工作。“我們的品牌定位是目標顧客的家庭生鮮解決方案的供應商，把買菜的核心人群給拉到盒馬來。一方面我們在商品端做新鮮度，安全性，性價比，這無論是對哪個年齡階段的人都適合的。另一方面，盒馬品牌是全渠道（線上線下結合）的方式，目前在上海的線上占比，總的訂單數超過50%以上。但數據仍然顯示，上海這邊至少40%左右的家庭是老人在買菜的。所以，我們就號召更多白領女性自己用APP在盒馬買菜，要照顧好媽媽，不要讓年紀大的父母親，在很冷的天，很熱的天，非常辛苦的跑到菜場去買菜，買回來的菜可能安全性也不一定保障。”

　　說白了，盒馬要針對白領女性的生活痛點提供一套家庭需求的解決方案，“其實很多白領的女性不是不想買菜，是因為沒時間買菜，也就是說需求存在，但供給不足，盒馬提供的解決方案可以是她在下班的時候，坐地鐵時候，等紅綠燈的時候用1分鐘或30秒下一個單子，到家的時候東西就到了，同時，在品類提供上，提供半成品，縮短白領女性的燒飯時間，從節約整個家庭勞動力成本。”張國宏告訴記者。

　　公開數據顯示，盒馬的努力得到了一份不錯的成果，在盒馬擁有店鋪的7個城市里，大概超過70%的會員是20——45歲的白領女性，這一用戶定位在業務運轉之后非常完美地獲得了驗證。

　　當然，除了庫存周轉率之外，盒馬還在店鋪運營最核心的兩個成本指標，即人效和坪效上下功夫。

　　“目前，盒馬的人效是行業的兩倍，也就是一年做到同樣的銷售額，我們用的人比別人要少一半，人工費也就相應得到了降低。坪效方面，盒馬每平方米每年產生的銷售額比大賣場行業高3——5倍，相應的租金占比也就得到了降低。”張國宏告訴記者。

　　“應該說，在店鋪運營上，我們真正拿到的每平方米的租金一定是比現在那些大賣場高的，因為他們都是十年前，或者二十年之前的租金，但我們計算過，就算我們比他們的租金成本高一倍，但如果我們的銷售效率比他們高5倍的時候，那我的成本相對值就低了。”在盒馬高層看來，盈利模式是講相對值的，從來不講絕對值，這也就是他們敢于在成本上與大賣場進行比拼的根本原因。而他們的抓手就是科技的力量。

　　在盒馬所有的門店，都實現了全數字化運營，這也讓它極大地區別了傳統線上線下O2O零售企業。“在商品層面，全數字化運營可以實現系統對所有商品的實時跟蹤，包括庫存在空間上的分布，比如前臺貨架上有30個，在后倉可能有60個，還有10個在外品庫，它們的數量和空間在系統中都可以實時可見，這樣外品庫的商品不至于浪費或損耗，可以做到銷售與補貨同時進行。與此同時需要員工動作的時候，系統會直接指引他到目標位置做特定動作完成，也實現了人的動作的數字化。”

　　在運營上，人的運作的數字化解決了店鋪用工的浪費和工作評價問題，極大地降低了人的使用量，提高人的勞動效率。會把人的精力跟他所做的事，做得動作完全關聯起來，這樣解決了傳統企業中很難做到的對人的激勵的問題，因為每個動作未來都是可計價的，多做多得，少做少得，不做不得。

　　觀察
　　盒馬鮮生堅持線上支付的邏輯

　　當人們被盒馬鮮生的勁爆生鮮海鮮的吸引涌入店中消費的時候，一個非常大的困惑就是為什么一定在要在其線上的APP進行支付，這到底是一個怎樣的邏輯呢？一個以電商起家，崇尚線上消費的企業又為什么不惜巨資大量開店，在盒馬鮮生的線上線下全渠道模式中，線上線下到底承載著怎樣不同使命呢？

　　事實上，對盒馬鮮生門店的價值，其創始人侯毅曾經有非常清晰的表達，“生鮮電商今天在整個互聯網行業的占比1.2%，一直上不去，其中一個最大的問題就是對品牌和品質的認知有問題。實體店則肩負著這種品牌和品質的認知價值。因此，線下是盒馬鮮生最重要的流量中心。”

　　目前，盒馬食品品類做到了5萬種，全世界大部分的食品在盒馬鮮生都能買到，但線下只有七八千種商品，線上食品不一定在線下能買到，這是一種對商品的重構，而只有APP支付才能把用戶從線下引領到線上。

　　在侯毅看來，shopping mall本身的營業額能不能大幅提升，關鍵是shopping mall的零售效率，這才是真正的未來。所以盒馬的shopping mall模式未來是一個三公里的社區中心，它跟消費者是緊密相連的，不單單消費者到mall來消費，而且要把mall里商家的服務延伸到用戶的家里面，由此提高一倍甚至是兩倍的銷售額，進而提升坪效。

　　不僅如此，在張國宏看來，線上的訂單本質上是顧客賦予了企業或品牌更高的信任度，更高信任度的結果一定會實現更高的黏性，銷售的質量和含金量就會越來越高，那么資本市場就會給它更高的溢價。“這就能解釋，為什么同樣的銷售，如果線上占比更高的企業，在資本市場上一定是具有更高的溢價。從企業端來說，這也是我們為什么一直堅持線上更高占比的核心。”

　　當然，對于用戶來說，購買同樣的東西，線下創造的購物價值也是不一樣的，線上用戶的購物成本會更低，不需要出門、開車、商場去逛，沒有體力，沒有停車費，沒有時間消耗，也就擁有更高的購物價值。

　　“雖然從企業的角度來看，給顧客更高的價值，成本會增加，但是如果我有能力把成本給覆蓋掉的時候，那我給顧客的價值就會更高，這將是一個良性循環。所以，前面一年我們會拼命地說，我一定要能夠覆蓋掉我的成本，只要我覆蓋掉成本，那我一定是會贏的。這也就是我們堅持線上支付的邏輯。”張國宏表示。

　　專家觀點
　　盒馬是在創造一個新世界

　　對盒馬的模式，多點Dmall合伙人劉桂海在接受記者采訪時表示，“與物美采用與多點Dmall合作的方式推出自己的新零售旗艦店不同，多點是在‘改造舊世界’，而盒馬是在‘創造一個新世界’。”

　　在劉桂海看來，“在生鮮領域，顧客其實已經提出了很多新的要求和需求，無論是傳統的超市，還是傳統的電商，都很難滿足這些需求，這也就是盒馬鮮生、超級物種、多點Dmall誕生的重要背景。比如傳統超市可以滿足用戶的部分商品，但很多商品是沒有的，電商解決了這一問題，可以面向全國市場提供更多的商品，但是品質、新鮮度、質量保證對顧客來說很模糊，肯定沒有在店鋪中擺出來接受每天進店上萬顧客的監督更讓人放心。不僅如此，生鮮商品顧客往往需要嘗嘗，有時需要搭配和推薦，有時顧客會說不想拎，怎么帶回去等等諸如此類的問題，都不是傳統超市形態能夠解決的問題。這也是新零售提出的重要背景。”