根據關鍵詞交叉搜索，對海大集團媒介形象做綜合分析，可以發現一個頗為奇特的現象：在見諸公開媒體的所有關于海大的信息中，中性信息占比58%，主要關于公司公告、招聘信息、股評分析等；正面信息占比35%，相關度較高的關鍵詞為“服務營銷”、“全流程服務”、“養殖模式”、“健全產業鏈”、“覆蓋養殖終端網絡”等等，其主要信源為上市公司年報、證券分析師報告、行業媒體專訪等；負面信息占比7%，相關度較高的關鍵詞是“人海戰術”、“偽服務”、“過度營銷”及個別產品糾紛等，其主要來源為行業論壇、行業媒體報道及地方論壇等等。
　　
　　如果對正面與負面信息所涉及的內容做進一步分析則會發現：公司年報、資本市場所褒獎的，與業內存在廣泛爭議的，其實是同一個核心問題——“服務營銷”。這兩份關鍵詞名單恰恰反映了服務營銷的一體兩面。
　　
　　不夸張地說，海大集團是近十年來最耀眼的水產投入品企業。而其發展壯大的根基，正是服務營銷。海大集團董事長薛華甚至要求，“服務營銷要成為海大人的信仰”，足可看出服務營銷對于海大成長乃至進一步壯大，所起到的關鍵作用。但這樣一個茲事體大的核心概念，卻遭遇著業內與業外的兩極評價，這不由引人深思。
　　
　　如果非要深究原因，不妨試解一二。
　　
　　其一，“服務營銷”的概念力面臨挑戰。陳春花在談及品牌管理的問題時，提出了一個詞——“概念力”。概念化能力就是復雜問題簡單化。概念力是領先品牌的核心要素。高效管理的核心與關鍵就是要達成共識，而共識的基礎就是擁有對概念的明確理解，這就是復雜問題簡單化的能力。
　　
　　“服務營銷”放在中國農產業的語境之下，實在是一個太有討論空間的名詞。農業從業者整體營銷意識弱，重“產品力”輕“營銷力”，對“營銷”的功利化解讀根深蒂固，這種偏見直接影響其對這個概念的客觀認知。將服務與營銷放在一起，難免有“營銷為本、服務為用”，“偽服務、真營銷”的先入為主的理解。
　　
　　老奸巨猾的國人曾經總結，有些事只能做，不能說；有些事只能說，不能做。這大體也是尋找共識的一種技巧。如果將服務營銷丟進眼下各種“對營銷，只做不說；對服務，只說不做”的企業中間，養殖戶縱使有火眼金睛，恐怕短期內也真假難辨。
　　
　　如何使復雜問題簡單化，尋找一個最大公約數，盡可能快地讓利益相關方對企業的發展理念達成共識，顯然“服務營銷”的概念力面臨挑戰。
　　
　　其二，海大集團內部完備的產業鏈布局，形成了商業閉環。與業內產業鏈各環節企業，競爭多于合作。海大集團立志成為一個生態系級別的企業，在成長過程中必然與業內同行有直接利益之爭。在這種情況下，處理同業關系更需技巧�？v觀業內與業外，有兩個企業可做對比。
　　
　　溫氏，通過“公司+農戶”的模式創新，形成商業閉環。雖然對“公司+農戶”業內外也曾有過不同聲音，但其從養殖業入手，面對的是小農，幾乎沒有強勁的競爭對手。更重要的是，隨著公司的發展，“公司+農戶”得到政治上的充分認可，形成了業內與業外的高度共識。這是典型地從側翼進入市場，避開了最強大、最慘烈的競爭。在很多投入品企業視野之外，成長為了龐然大物，目前其飼料、種苗和動保產品的體量都相當驚人。
　　
　　阿里巴巴，是創建商業閉環的另一個傳奇。其從電商平臺入手，屬于典型的源創新，在其成長期，開拓的是增量市場，并未對傳統渠道的存量市場產生太大影響。當其真正對線下實體店造成沖擊時，她已經成為不可撼動的參天大樹。
　　
　　海大集團的服務營銷戰略面對各種爭議，某種程度上是客觀行業環境決定的。她要在存量市場內、直接面對強勁競爭對手，建立自己的商業閉環，承受強大的競爭壓力是必然的�！兜赖陆洝酚性疲捍炱滗J，解其紛，和其光，同其塵。在這種環境下處理同業關系，和光同塵是一種體認，更是一種技巧。
　　
　　其三，評價服務沒有中間地帶。無法為客戶帶來效益提升的服務，會在客戶的心目中逐漸蛻變為“營銷”，并逐漸反噬“服務營銷”的美譽度。服務的本質是客戶體驗，如果體驗不好，服務不但不會加分，還會減分。所以，當服務團隊不成熟、服務工具不健全時，體驗不好，業內有爭議甚至差評并不奇怪。更何況，水產養殖本身可控性差，風險可能來自養殖各個環節，停留在某一環節的單一服務能起到的作用其實相當有限。
　　
　　如果套用謝德蓀的創新理念，簡單的服務（測水、調水）只是流創新，可復制強，邊際效益越來越低。海大前期的服務很多只是流創新，所以當后期其他企業開始跟進服務后，其優勢和發揮的作用都在迅速減弱。
　　
　　細讀海大集團董事長薛華關于服務營銷的闡述，可以看到，海大真正想做的，是使服務擺脫流創新的困境，建立其他企業無法跟進的絕對優勢。這需要生態鏈的輔助，于是海大通過動保產品、養殖模式研發、種苗研發等一系列的始創新不斷疊加，夯實服務營銷的基礎，但這個過程非常漫長，投入非常巨大。
　　
　　業內人士看到的大多是浮于表面的“服務”，而對隱藏在這之下的服務工具的研發，了解甚少。后者的進展，直接關系到前者能否落地。但服務工具的研發，需要長時間的投入積累才能有所收獲，在優勢尚不明顯或無法顯現之時，都會導致業界對服務營銷概念存在理解的偏差。
　　
　　集結在服務營銷上的爭議，實質上反映的是海大集團發展模式在輿情領域左右互搏式的尷尬與糾結：一方面，要在企業內外、行業內外為自身發展創造共識，堅定信念，必須在業內尋找最大公約數，加強行業內外合作，互利互惠；另一方面，要讓服務真正體現價值，就必須在全產業鏈建立優勢，嚴控風險，這又勢必與各類大小企業面臨直接競爭。這套平衡術，對于一個尚且年輕卻已挺立鰲頭的企業來說，不是一項輕松的任務。