▲澳華集團副總裁許愿斌先生

　　元旦剛過，北方已是寒風瑟瑟，但此時的南方卻只需著春裝即可，陽光灑滿城市的每一個角落，頗有“春暖”的感覺，有一種赴約的喜悅。2016年1月8日，澳華集團(以下簡稱：澳華)戰略客戶交流會在廣東省惠州市惠東華美達酒店隆重舉行，參會客戶達400余人。澳華在整個水產行業不景氣的情況下，2015年再次取得豐碩成果，水產料逆勢增長60%。

▲酒店外道路兩旁隨風飄揚的澳華旗幟似乎也在唱著勝利的凱歌

　　會議開始前，記者對如今飼料界的傳奇人物許愿斌先生進行了采訪：許愿斌，2002年畢業于江西農業大學，2008年加入澳華集團，現如今是澳華集團的副總裁。他用3年的時間從業務員做到總經理，再用3年的時間從總經理做到了副總裁。這幾年澳華集團在業內做得風聲水起，我們翻閱以往關于澳華的相關報道就不難發現，從2013年下半年開始關于澳華的各種新聞慢慢的就多了起來，關注度也越來越高，是什么原因讓大家對澳華如此津津樂道?

　　英雄不問出處，只要你有能力，在澳華一定大有發展

　　amy：外界都說澳華提拔人的速度跟火箭一樣，澳華是如何培養人才的?

　　許愿斌：在澳華，80后，85后的總經理都很多，有能力很容易就被提拔，用人比較大膽，英雄不問出處。所以我們的團隊整體比較年輕。澳華的人才理念是德才兼備，用人之長，年輕人確實會犯一些錯誤，做事不成熟，但是年輕人充滿激情，只要他肯學習，主動進步，澳華相對完善的人才培訓體系足以彌補這一塊，幫助他們成長。

　　具體來說，澳華培養人才有幾個要求：第一：有進取心、學習能力強;第二：認同公司“正”的企業文化;第三：有一定能力。能力這個東西相對還弱一些，所以只要具備第一、第二點的要求，澳華針對不同級別的培訓就會快速提升他們的能力，讓員工變得更專業。敢于用年輕人，不拘一格用人才，不搞幫派，不搞政治斗爭，把人做簡單，這就是澳華員工快速成長起來的重要原因。

　　2014、2015年，澳華連續兩年分別新增 6家分子公司，2016年又計劃成立10家分子公司，這就意味著2016年澳華集團需要10個總經理，10個副總，還有很多銷售經理。這些人從哪里來，除了業內有能力的人士加入外，內部培養也是一直做的比較好的。比如江門澳華，一直是澳華的人才生產線，被譽為澳華集團的“黃埔軍校”，帶頭不斷向集團各分子公司輸送人才，把成功的模式、理念、文化，不斷復制，使整個集團快速發展。

　　澳華的人坐下來就談工作，吃飯也是談工作，就是你白天晚上都在想這個事情。這已經形成一種文化，深深的植入在每個澳華人的心中

　　Amy: 飼料行業越來越困難，在行業整體不景氣的情況下，澳華逆勢增長60%，您覺得成功的原因在哪?

　　許愿斌：我覺得澳華 “正”的企業文化是最主要的因素。“正心誠意、創造價值、義利合一”是澳華的核心價值觀。我們研發綠色健康產品;我們打造員工自愿干的環境和自愿干的制度;甚至我們非常注重培養員工的品德，要求業務員不醉酒不賭博，包括搬運工。所以澳華的員工心態積極，整體氛圍很正氣。而基于對產品品質的信心，在公司倡導全員營銷，快樂營銷，坐下來就談工作，吃飯也是談工作，大家白天晚上都在想這個事情，已經形成了習慣。

　　第二個因素是技術研發這一塊;第三個是營銷做得比較好，把差異化，把自己的特色都做出來了。產品差異化：現在我們做配方就一個理念，就是怎么讓魚更健康，更安全的達到快速增長。根據這個理念不斷去優化，摸索，再結合養殖模式，養殖品種，養殖密度來研發產品。跳出以前根據競爭對手去設計產品這個框框，不跟風。

　　這種差異化設計，實際上是對市場的一種細分，找出真正適合我們的客戶群，就像有的人喜歡吃青菜，有的人喜歡吃肉一樣的道理。客戶的需求也是不一樣的，我們把高端客戶，現金客戶找出來，因為這一部分客戶他養殖的理念其實都是走在前面的，可能無論他用哪一個產品都能養出來，但用澳華的產品養殖效益就更好，賺錢更多，差異化就體現出來。對于產品推廣，其實我們的營銷人員也只有一招，就是拋網秤魚，不斷的做數據對比。澳華為什么會有這么多澳鐵客戶，為什么品牌影響力這么大，就是因為實實在在的數據得到了這些有影響力的養殖戶，高端客戶群的認可，所以傳播的速度才會這么快。

　　抓住一兩個養殖關鍵點，真正幫助養殖戶——養殖戶沒有注意到的你把他做好，比保姆式全程服務更有效

　　Amy：我們能給養殖戶提供什么服務?

　　許愿斌：我們還是在抓關鍵點，不是什么服務都去做，保姆式的全程的服務，其實那個對任何一個企業都是非常困難的，而且做服務也需要成本，說白了這個成本最終還是要轉嫁到養殖戶身上去的，跑不出這個圈。所以說，我們去總結養殖模式，抓住養殖過程的關鍵點并提煉出來，形成一個整套的養殖模式。

　　比如養蝦的私人定制模式：你要讓蝦苗前期成活率更高，贏在起跑線，蝦苗的成活率提高30%;養殖的中期你怎么做到對蝦的轉肝;養殖的后期怎么進行催肥。產量可以提高10%，效益可以提高20%。蝦個頭更大，賣價更高，這些關鍵點就要抓。養魚也是一樣，經常說打底，尤其養草魚和羅非，對于這一條低價值的魚，經常打底成本會很高，那怎么辦?我們就做好兩件事，一是投料區的增氧，因為溶氧對魚的生長是很關鍵的;二是投料區打底，魚都在投料區這一塊吃料，所以這一塊底質是比較差的，打底的時候不一定每次都要全塘潑灑，重點打底在這塊投料區就可以了，成本更低。站在養殖戶的角度考慮，就如抓住投料區打底這一兩個關鍵節點做好一樣，就能真正幫助養殖戶把沒有注意到的地方做好，我認為就很好了。

　　Amy：2016年澳華將聚焦哪些區域，具體有怎樣的布局?

　　許愿斌：2016年聚焦華東、華中，立足華南。加快華東、華中這兩個區域的布局，加快發展速度，現在資源配備好了，包括我們的高層人員，有幾個總經理直接從華南調過去，成功模式得到快速復制。

　　市場太大了你不能說哪個市場你都想聚焦，哪個都想做往往哪個都做不好。滾動式發展，先打造根據地市場，把一個市場做強做大，占到20%-30%市場份額的時候，再把人調到下一個區域。新發展的區域，一個業務員管一個很大的片區，相當于偵察兵，我們先開一部分客戶，然后摸排那個市場容量有多少，評估這個區域適不適合我們，這樣就比較精準。

　　Amy：澳華2015年主要成就有哪些?

　　許愿斌：2015年澳華集團營銷模式越來越成熟，產品，品牌影響力這兩年得到了快速提升，模式慢慢也做到了可復制，差異化戰略越來越明確和堅定。2015年澳華水產料銷量增長了60%，應該說取得了一個不錯的成績，而且水產料主要的增長量還是在膨化料和蝦蟹料這一塊。對于顆粒魚料，我們本身占的比例就小，而膨化料替代顆粒料必將成為趨勢。所以，我們希望通過澳華的安康系列產品引導客戶，抓住這個歷史的機遇，創造更大的養殖效益。

　　Amy：養殖戶用膨化飼料有什么好處。

　　許愿斌：第一、養殖成本更低;第二、魚的長速更快;第三產量更高;第四、發病率更低，對水質的污染會減少。舉個例來說，像江西、湖北這些地方，養殖密度沒有廣東這邊高的，膨化料料比是1.0，高的1.2。但用顆粒料的，最好的料比也有1.5，差一點的正常情況下是2.0。這不僅浪費資源，提高養殖成本，沒被魚吃掉沉到塘底的飼料，還會變成有害菌污染水質，不斷形成惡性循環。水質惡化了，用什么料他都不長了。膨化料很少有浪費的，因為看到有飼料沒吃完的，就可以不投了。但沉下去的顆粒料你哪里知道他吃沒吃到，魚吃飽沒吃飽。

　　走差異化路線，快速擴張。做差異化產品，獲取高端市場主導地位帶來的定價權

　　Amy：如何看待如今的飼料行業的競爭

　　許愿斌：現在飼料業利潤在降低，養殖戶也變得更加理性，面對這些轉變，沉迷于傳統打法的飼料企業，真的需要一場自我革命了。總是模仿、跟隨別人，你很難走出一條屬于自己的路，而且會很痛苦。澳華剛開始模式沒有形成的時候，也是做得很痛苦，建一個廠投了5000萬，三年再虧5000萬進去都很正常，這樣的情況就沒辦法發展，更談不上擴張，而且有些公司，欠款又很大，死得更快。

　　澳華的成功模式是什么呢?假如我建一個廠要花1個億，那一年的折舊費是1000萬元，10年折完，也就是說每年賺1千萬，才能剛好不虧本。但是如果我租一個廠房要一百多萬元，也就是我的成本降成建廠的十分之一了，我一年賺1千萬，除去100多萬的廠租，我馬上就贏利了。2014年新成立的湛江澳華就是這個模式成功的，第一年就實現了贏利。低成本的發展模式，把價值巨大化，把更多的錢投到產品研發上。但也不是說，你照著這樣做，你的新公司也可以成功。我們的主要優勢除了產品，還有就是執行力很好、朝氣蓬勃的營銷團隊，標準化的營銷模式。

　　Amy：百萬雄師，千億工程，萬億暢想，具體怎么實現?

　　許愿斌：首先第一步：接下來的3-5年，每年建10個分子公司，逐步達到上百個分公司，上萬名員工，號稱百萬雄師。千億工程就是做一千個億的年銷售額。萬億暢想，就是把我們的養殖戶，經銷商批量打造成千萬富翁，億萬富翁。可能現在會感覺這個目標很大，但是我們是有規劃的，腳踏實地認認真真的在做這個事情。