做了20多年飼料的楊文學，現在不談飼料了。這一變化源自新希望集團戰略方向的調整——現在不能有飼料思維，要有養殖思維、食品思維。作為新希望集團下屬廣州希望實業有限公司（簡稱“廣州希望”）的總經理，楊文學至少可以說是集團戰略的忠實踐行者。

　　
　　一個小時的交流中，楊文學細致講解了對廣州希望的規劃。簡單而言有兩個維度，第一個維度即廣州希望將整合產業上下游優質資源，并融合到“136高產高效”養殖模式中，以此作為服務工具最終解決為客戶增收、增效的問題。第二個維度為以“合作社+服務站”的方式，配合集團戰略在養殖端建立穩定可控、可追溯的安全食品供應基地。

　　
　　由于廣州及周邊的畜禽料市場逐漸萎縮，楊學文表示接下來廣州希望將重點推進水產料。全力以赴下，珠三角地區的水產料行業將因此多了一股力量，而且也有明顯別于同行的特色和優勢。

　　
　　水產料同比大幅增長的原因

　　
　　水產前沿：聽說廣州新希望1-4月份水產料銷量同比增長了70%，這是我來拜訪您的主要原因，您能否分析是哪些原因促使公司在行業低迷期有大的增幅？

　　
　　楊文學：我們本身水產料基數不是很大，去年一年不到3萬噸。今年1-4月份確實同比增長了近70%，5月份估計會超過150%，排除飼料漲價這個因素，自然增長應該也有100%。銷量同比增長的原因，我認為有幾個方面：

　　
　　一是從經營理念和企業定位上更加精準。去年開始我們提出了“成就伙伴、成長自我”的服務理念，要把客戶看成合作伙伴，而不是簡單的買賣關系。“成就伙伴”就是我們工作的出發點以及檢驗工作是否有成效的唯一標準，不是說賣了多少料賺了多少錢，或者銷售服務人員拿了多少獎金，而是要幫助客戶去成長和發展，要增加養殖戶的養殖收益。“成長自我”就是要不斷打造自己的專業能力，這樣才有可能去成就伙伴。

　　
　　從溫氏上市那一天起，行業制高點已經從飼料推動農牧產業發展，到現在養殖端引領行業發展，因此我們順應市場變化把自己定位為養殖效益管理專家，這就要求我們不能再站在飼料這一個點上考慮問題，單純把飼料做好，不一定能真正幫助養殖戶解決問題，而是需要從養殖戶的角度去思考。圍繞這個定位，我們一方面利用集團強大的研發能力，今年推出了更好的生物飼料產品（草魚營養快車、羅非精），市場反響還不錯。4月份我們膨化料占了整個水產料銷量的80%，然后上面這兩個拳頭產品占了膨化料的60%。另一方面是提供更有價值的服務，這兩年總結、驗證和推廣的“136高產高效養殖模式”給養殖戶帶來的價值非常大，嚴格執行我們模式的客戶在去年行情，養超市草魚畝利潤都能超過1萬元。

　　
　　二是“新希望六和+”模式。因為我們把自己定位是養殖效益專家，影響養殖效益的不僅僅是一個節點，而是一個從種苗、到水質、到設施、到管理、到流通的一個系統工程，我們就通過“新希望六和+”的模式，把跟養殖效益相關的節點的優質資源整合、聯合起來，形成服務站。比如在苗種方面，我們在中山黃圃牽頭組建了一個合作社，按我們的質量標準專門為客戶提供草魚苗種，今年初到現在已經為我們的客戶供應了400萬斤優質草魚苗種，另外我們還跟養殖設備企業、金融機構、流通企業、動保企業等合作，流通上是跟環球批發市場中的一個公司合作，他們一年有接近1億斤的四大家魚銷售量，現在我們也幫客戶銷了有超過200萬斤成魚。

　　
　　我們嚴格按照我們的理念與定位，實實在在為養殖戶降本增效，解決他們的痛點、困難，通過這種模式的變化，養殖戶朋友感覺搞養殖更簡單且高效，現在很多優質養殖戶、經銷商都愿意跟我們進行合作，這也是我們能夠快速增長的主要原因。

　　
　　水產前沿：目前廣州新希望還有哪些亮點？

　　
　　水產前沿：很多企業都有推養殖模式，136模式的特別之處在哪里？

　　
　　楊文學：這個模式也不是我們關著門想出來的，而是來源于我們珠海斗門的一個客戶，這個客戶按這個模式養了好幾年了，每年養草魚一畝的利潤超一萬元，包括去年。在他的基礎上，我們的專家提煉和總結出來的136模式，從去年開始推廣有一年多的時間。

　　
　　136模式并不僅僅是一個點，而是圍繞增加養殖效益的系統思考，“1”代表一種主養魚、“3”為三種套養模式、“6”為放養技術、增氧技術、投喂技術、調水技術、保健技術、捕魚技術等六大核心技術，其中放養技術我們主推輪捕輪放。

　　
　　現在很多模式往往是企業站在自己的角度去推廣產品，或者為了更好的產品推廣去輔助做一些服務，這里面還有很大發揮的空間，另外養殖戶很多時候沒有成本核算的概念。做任何事情，都是思路決定出路，最核心的是背后的邏輯關系。我比較喜歡從邏輯的角度來講解136模式，這樣知其然，更知其所以然，做起來就會更加到位。
　　

　　對于企業，收入減去支出等于利潤，要想回報最高就需要最低的投入和最大的產出。放到養殖，收入就等于產量乘以賣價減去開支，從這里可以看出把產量做高有兩個好處，一是直接增加了收入，二是分攤了塘租、人工等固定成本（如塘租+人工為3000元/畝，如果產量只有3000斤，每一斤魚就要分攤1元/斤固定成本，你把產量提高到6000斤，每一斤魚分攤固定成本才0.5元，就相當于每畝增效3000元）。另外賣價要提高，某一種魚某個時期的價格是沒辦法控制的，但是加權賣價可以提高，意思是套養和主養魚的綜合平均價格。從廣東市場來看，雜魚的規格越大，收益會好過草魚，所以想方設法提高雜魚的產量和規格，就能提高加權賣價。

　　
　　那么降低成本這塊，固定成本就靠產量去分攤，變動成本里邊最主要的是飼料成本，也就是餌料系數乘以飼料單價。影響餌料系數的關鍵點包括苗種質量、水質管理、投喂管理、增氧管理，以及魚的成活率、生長速度、健康指數等，除了把飼料產品本身性價比做得更好來降低餌料系數外，我們還可以通過降低加權餌料系數來減少飼料成本。加權餌料系數的意思是，假設一斤草魚要1.5斤飼料，那么套養的濾食性魚大頭、鳊魚等主要利用主養魚排出的糞便，以及水中浮游動植物的綜合利用，加上我們現在有一個EM菌發酵的技術，這樣下來雜魚的餌料系數可能就不用一斤，那么雜魚的產量如果越高，加權餌料系數就降低了。主要的邏輯就是這樣，然后根據不同地方的養殖和消費習慣推行136模式。不管是養四大家魚還是特種魚都有幫助，因為我們的出發點是為了養殖戶更好地降成本，提高生產效率和養殖效益。這個模式我一直當很重要的事情在推廣，哪怕花再多的代價和投入。

　　
　　水產前沿：模式推行起來并不容易，廣州新希望通過哪些途徑在推？

　　
　　楊文學：模式推行難，最主要的原因有三點，一是企業老板或者管理者對水產行業的理解有多深，是不是真正理解，而不是講個概念忽悠，以及是站在企業還是養殖戶的角度去理解；二是有沒有強有力的團隊去執行、堅持做；三是確實很多養殖戶多年形成的慣性思維、惰性思維導致意識、觀念很難改變。

　　
　　我們通過三個方式去推，一個是合作社；第二個是通過現有網絡的標桿戶，我們有個“321客戶培育計劃”，就是幫助每個經銷商建立3個標桿戶，每個月提供兩項服務（產品方面的服務和136模式推廣服務）；“1”就是每個月收集效果數據，還有通過會議等形式爭取把區域內的養殖戶帶動起來；第三個是通過大水庫養殖，我們采取服務專家駐場服務，然后完全按照我們的模式去養殖。

　　
　　水產前沿：營銷團隊就全力推136模式？

　　
　　楊文學：是，我們通過一年多的不斷培訓、溝通、強化，現在比較高興的是整個團隊，大家都會自動跟客戶宣講、推廣和實施，包括工作匯報當中也能夠看到相關字眼和內容。只有我跟幾個專家認同不行，關鍵是整個團隊要認同，然后發自內心去做踐行。現在我們公司水產團隊對136模式的推廣蠻有激情，他們跟我說：當客戶賣魚算賬發現效益確實增加不少后，送幾條魚給他們，他們說這種成就感比我給他們發獎金還要大。

　　
　　水產前沿：有些企業也是把產品融合到模式中，然后營銷隊伍全力推模式，這樣既能解決產品銷售問題，也能解決服務問題。136模式中是不是所有產品都來自新希望？

　　
　　楊文學：這個模式里邊的產品不一定是公司提供的，養殖戶只要覺得自己的好，都沒問題。我們主要有飼料、服務、金融這三方面的優質資源，除此之外，其它的都可以通過“新希望六和+”的模式去聯合、整合，大家一起成長發展。

　　
　　以前新希望做封閉的全產業鏈，后來發現這種模式不是最好的。首先術業有專攻，你可能在這個點上比較厲害，但不代表在所有點上都厲害；其次從成本和效率的角度來講，自己搞不一定比別人更好；再者現在是互聯網時代，最好的方式就是大家打造一個價值鏈。以前是叫產業鏈，就是我強勢，最終蛋糕我來切。價值鏈是什么，就是大家共創、共享、共贏，我們賺錢并不是從產業鏈其它環節去賺，而是從魚塘里邊提高效率減少浪費來賺、從消費者身上來賺。而且我們還會幫助跟我們合作的產業鏈各個關鍵環節發展壯大，就像中山這個合作社，通過我們幫他們銷售魚苗，短短幾個月就超過400萬斤，以前是不好賣，現在是不夠賣，需要想辦法擴大規模。另外我們還要通過價值鏈協同幫養殖戶把效益提高、給消費者提供更加安全的優質蛋白質。互聯網時代肯定是要有價值鏈的思維，不能還是產業鏈的思維，現在產業鏈思維都已經落后了，現在需要價值鏈思維。
　　

　　
　　挖掘大水庫養殖市場

　　
　　水產前沿：您之前提到大水庫養殖，這個領域我感覺飼料企業還不是很擅長。

　　
　　楊文學：大家對魚塘比較重視，對大水庫這種資源的關注還不是很多。我們在惠州有一個1000畝的水庫養殖客戶，之前的老板搞了10多年都沒賺到錢，去年一個搞房地產的老板把它轉過來，也不懂養殖，我們就派一個服務專家按照我們的模式去養殖，第一年下來除去承包水庫、修塘等所有硬件投入，都有超過300萬元的利潤。

　　
　　大水庫養殖確實有幾個痛點。一是大水庫的全套養殖技術跟池塘有很大差異，很多大水庫的老板對這塊的研究和探索不夠，飼料企業對這塊也重視不夠，還沒形成系統的大水庫技術方案；二是老板對大水庫養殖缺乏安全感和信心，這個要不斷往里邊投錢，投進去還不知道到底有多少產出，要承受煎熬，不像魚塘一張塘投資幾萬塊錢，壓力不大，就算沒有多少回報也損失不大。我們做的那個案例都投資到500萬的時候才陸陸續續有回報，老板如果定力不夠或者公司沒有給他一個比較好的支持，很容易半途而廢；三是缺資金；四是抓魚難、賣魚難，我們那個大水庫出了300多萬斤魚，今年規劃要養到500萬斤，相當于每天都要賣1-2萬斤魚，銷售比較麻煩。

　　
　　不過大水庫做好了還是有很大優勢，首先是租金便宜，每畝水面可能就100-300元不等的租金，魚塘通常要2000元/畝左右。其次是大水庫養出的魚，條形、口感要好很多。我們去年做了一年多的大水庫養殖市場，有比較成功的案例和方案，也能通過集團的金融公司給予資金方面的支持，在這個市場我們現在還是有一些優勢，因此今年會比較大力來做。

　　
　　水產前沿：接下來公司對大水庫養殖上有些什么計劃？

　　
　　楊文學：分三步走，第一步是聯合廣東省內條件比較優質的大水面，缺資金就給資金，缺技術就派專家駐場，幫助他們降本增效，讓投資回報率有明顯的提升和改善。
　　

　　第三步是幫助這些大水面老板把周邊的養殖戶聯合起來，組建合作社，把他們培育成區域合作社的社長，增強他們公司化、市場化運作的能力，我們計劃用3年的時間打造100個、20萬畝水產的水產合作聯社。