“船小好調頭”，但新希望集團這艘年營業(yè)額700億元體量的“大船”如何調頭？作為改革開放后第一批創(chuàng)立的民營企業(yè)，已有30多歲，用新希望集團董事長劉永好的話說，公司已經(jīng)走過了“長身體”的階段，越老越需要“長智慧”。

一年前，劉永好曾公開感嘆：小米利潤沒新希望高，估值卻比他們高多了。

以下是虎嗅與劉永好的對話節(jié)選

　　（未經(jīng)對方審核）

　　完成新老更替，把女兒劉暢扶上馬

　　虎嗅：新希望整個集團已不僅僅是農業(yè)這一塊了，還有金融、地產板塊。農業(yè)板塊您能完全放心交給暢總打理的評判標準是什么？

　　劉永好：（女兒）劉暢當董事長三年多了，變化很大，有人說我們利潤增長了。但最重要的是局變了，就是原來我們的管理體系都是一些50多歲、60歲的老人，現(xiàn)在管理層30多歲、40多歲的人成了主角，年輕化意味著思維創(chuàng)新提升，意味著以前我們追求規(guī)模，向現(xiàn)在追求的是變革、創(chuàng)新、轉型。

　　以前我們追求的是產品利潤，今天我們追求的是組織、服務、開放，更加注重食品安全，注重上下游的協(xié)同，這是最大的變化。

　　虎嗅：由銷售者角色向組織、服務者角色轉變，是劉暢提出來的嗎？

　　劉永好：這三年不斷的轉型（摸索出來的）。

　　虎嗅：交班過程中，您做了哪些“扶上馬”的工作？

　　劉永好：哈佛商業(yè)講的混合交班模式。首先讓劉暢做董事長，第二請了一個導師來幫助，理論上引領，第三有相對年輕的體系形成三架馬車，另外內部進行大的變革，整個更加年輕化，更加創(chuàng)新。

　　另外提出像從中間往兩端，從養(yǎng)殖，從飼料到養(yǎng)殖到肉制品到市場，一步一步走過來。現(xiàn)在我更高興的是看到劉暢更有自信了，更有擔當了，而且大家都認她了。

　　虎嗅：這就是陳春花在內的“三人班子”？（今年6月，陳春花任期結束，辭去了新希望六和聯(lián)席董事長兼CEO一職）

　　劉永好：春花現(xiàn)在繼續(xù)做我們顧問。

　　虎嗅：這過程中“新老交替”遇到哪些阻礙和困難？

　　劉永好：總體比較好，有一大批老管理者，做了一些調整。我們要建規(guī)模化的養(yǎng)豬廠、養(yǎng)雞場，在新的激勵機制下，他們一部分又回到廠里當廠長去了，回到了業(yè)務一線。

　　虎嗅：股權激勵機制有什么調整嗎？

　　劉永好：那當然了，像我們“禽旺養(yǎng)雞”模式中，管理團隊要占40%的股份，他們更主動和積極。

　　虎嗅：交班期間劉暢有沒有戰(zhàn)略跑偏的時候，您必須把她拉回來？

　　劉永好：我覺得想法挺好，有時候跟我聊一聊。即使稍微有點錯，碰一碰調整一下也是很好的。她很努力，不是她一個人，她一個體系，還有很多的助手。

　　虎嗅：我關注到新希望在90年底初，你們劉氏四兄弟就開始“分家”進行權責明晰，其實比國企股份制改革要早，作為民營企業(yè)，是什么觸動你們的超前意識？

　　劉永好：倒不是觸動，我們通過實踐，覺得應該這樣走，另外國際上也有很多案例。我們研究過一些失敗案例，其實往往源于“內部沖突”，正確的處理好股東之間的關系，處理好管理者員工之間的關系，內部問題能夠平穩(wěn)、積極，這是最根本的。很多企業(yè)外部發(fā)展很好，但內部出了問題，結果還是出大問題了。

　　虎嗅：新希望集團未來有沒有把控股集團打包上市，像聯(lián)想控股那樣？

　　劉永好：暫時沒考慮控股集團上市的問題，因為我們下面好幾個上市公司了。

　　金融布局：減持民生銀行，并非加碼“小米希望銀行”

　　虎嗅：外界猜測你們減持民生銀行是為了加碼與小米合作的“希望銀行”。

　　劉永好：我們是民生銀行的創(chuàng)導者、發(fā)起人和大股東，我擔任民生銀行的高管已經(jīng)20年了，改革開放以后第一個民企金融高管，金融高管是要審批的。

　　我們看好民生銀行，而民生銀行確實也做得不錯，給股東帶來價值，更重要的是他在探索民營企業(yè)能不能辦好銀行，給出了答案，給現(xiàn)有的民營企業(yè)銀行蓬勃發(fā)展帶來成功案例。

　　同時我們在金融方面也做一些新的考慮和布局，所有這些我們需要一個平衡，這是一塊。

　　第二個，民生銀行經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已成為大型銀行，在全球銀行里排到30位上下了，做得相當不錯，還會繼續(xù)長，但是更重要是長智慧。

　　這個時候有些小的機構成長更快，所以我們在考慮參與、發(fā)起、支持一些這樣的金融機構，像新希望的金融擔保，新希望的保理公司，包括正在籌建的希望銀行，剛收購的華創(chuàng)證券，要搭建一個新格局下，以互聯(lián)網(wǎng)為載體的創(chuàng)新的金融體系。

　　新格局下的金融控股體系，我們不叫“金控”，因為我們一直在做金融投資，金融投資是我們的方向，比如我們組建的很多基金，其中“厚生產業(yè)基金”已經(jīng)八年了，一期、二期都做得非常好。在此基礎上，我們也和很多優(yōu)秀企業(yè)聯(lián)合組建一些基金。

　　我個人還是馬云的云峰基金、小米的順為基金，還有紅杉資本等好多一線基金的LP。同時我們也跟很多基金聯(lián)合組建雙GP的公司，發(fā)揮我們的產業(yè)優(yōu)勢、市場優(yōu)勢和金融優(yōu)勢。包括我們也是鏈家主要投資人之一等等。

　　這些投資都需要相當大的資金，而我們還要拿出一部分資金支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，我覺得這才是一種新的格局和趨勢，我們應該這樣做，所以我們布局做一些調整，但我們仍然是民生銀行大股東之一，我們不會完全的減持民生銀行。

　　虎嗅：所以說減持民生銀行，與聯(lián)合小米加碼“希望銀行”沒有必然聯(lián)系？

　　劉永好：對，我們是整個格局的調整，變成熟了。民生銀行現(xiàn)在也很成熟了，還有進步，我們適當?shù)哪贸鲆欢ㄙY金做一些新的增量，我覺得這樣對我們集團更有利。

　　虎嗅：現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)金融是純線上模式，你們還是扎實的走成熟線下模式，會不會偏保守？

　　劉永好：不會，華創(chuàng)就是證監(jiān)會批準的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)之一。

　　虎嗅：你們傾向于內部孵化創(chuàng)新的新品，還是物色合適投資控股的標的，再培養(yǎng)壯大？

　　劉永好：都有。內部成立，像我們保理公司、新希望普惠擔保分別是內部培育、外部并購的，為了適應一個新格局下金融體系的創(chuàng)新、變革。

　　虎嗅：金融體系創(chuàng)新如何配合農業(yè)創(chuàng)新？BAT用資本推動生態(tài)布局，你們也有嗎？

　　劉永好：金融與農業(yè)是“兩翼”。金融投資一部分是食品和農業(yè)服務的，另一部分是大旅游、大健康。剛才講到我們旅游產業(yè)基金，其實就關注旅游基地、旅游產品的整合，對旅游公司進行投資，為大健康做一些鋪墊，對應也有大健康產業(yè)基金。

　　虎嗅：記得您曾說過，小米利潤沒你們高，沒上市估值卻比你們高多了，但現(xiàn)在小米日子有點不順，作為雷軍總的朋友，您能為他們度過難關支招？

　　劉永好：小米推出一個高端手機，我覺得蠻有創(chuàng)意的，他們互聯(lián)網(wǎng)思維比較多，前兩年是風口上的一個企業(yè)，新希望能夠跟風口上的企業(yè)學東西，很好。我們是非常傳統(tǒng)的實體企業(yè)，二者碰撞或許會帶來新的機會。畢竟沒有哪一家公司永遠活在風口上。

　　“千億夢”要往后延期了

　　虎嗅：農業(yè)這一塊，幾年前你們就提出“千億夢”，今年前三季度你們差不多營收440億，下滑了，但利潤上來了，差不多漲了兩成。這算是轉型成功還是失敗？

　　劉永好：以前單純的是追求規(guī)模，建多少工廠，多生產多少飼料，有多少銷售額，提出千億的目標。現(xiàn)在來看，規(guī)模是必要的，但必須是有價值的規(guī)模、有效益的規(guī)模、食品安全的規(guī)模，適應市場變化的規(guī)模更為重要。

　　所以我們有意的砍了一些工廠，一些效益不太好的，或者是對食品安全保證不到位的，這些工廠主動的把它砍了，過去我們砍了幾十個工廠，這樣降低了一定的產能，但是效益反而更好了，食品安全更考慮，主動調整，不簡單追求規(guī)模。

　　虎嗅：所以在這個過程中，您把“千億夢”的戰(zhàn)線往后拉了，還是放棄了？

　　劉永好：千億會適度的調整一下，但是我們要的是健康的，可持續(xù)的，對食品安全有保證的，和對產業(yè)現(xiàn)代農業(yè)有幫助的這種規(guī)模，而不要純粹的簡單的為規(guī)模而規(guī)模。

　　虎嗅：養(yǎng)豬把金融融進去了，算是一個創(chuàng)新？

　　劉永好：我們養(yǎng)雞也如此，搞了一個“禽旺模式”，制訂了讓我們一線管理團隊成為主流的方案，提高了他們的積極性，設計新的格局，同時我們讓利給農戶。

　　虎嗅：你們除了收購久久丫、美好這樣的終端消費品牌，還會做C端自有品牌么？

　　劉永好：在我們體系內，還是按照原有的，品牌還是我們新希望六和一個品牌。我們下端生產不少的產品，中端研發(fā)中心，中央大廚房體系，我們不同的地方有不同的品牌來推動。

　　虎嗅：那關于在食品安全這一塊，你們有沒有機制創(chuàng)新或技術創(chuàng)新來提升保障？

　　劉永好：食品安全是重之又重，我們剛才講的“新好養(yǎng)豬”模式和“禽旺養(yǎng)雞”模式，很重要的一點就是解決食品安全問題，規(guī)范化，能實現(xiàn)可追蹤。

　　國際化：20年變遷，從海外建廠，到“海外購”

　　虎嗅：國際化你們走了很多年了，1999年開始在越南建廠，今天與15年前的國際化有什么不一樣？

　　劉永好：國際化我們走了將近20年，原來是在發(fā)展中國家建工廠，自己建。在此基礎上，現(xiàn)在我們去資源好的地方并購，像澳大利亞、新西蘭、美國這些國家，我們收購了一些好的企業(yè)。同時和當?shù)仄髽I(yè)結合，就把自建綠地，自建和收購兼并和聯(lián)合求發(fā)展，把它結合起來，我覺得這是一種走出去的模式。

　　虎嗅：國際化還需要有人才，這方面有甚么嘗試？

　　劉永好：我們剛剛成立澳洲總部，澳洲總部就在澳大利亞悉尼的最中心位置搞了一個辦公室，我們澳洲找了一個十幾年投行經(jīng)驗的澳洲人做總經(jīng)理，這樣就把它本地化和國際化，我們在澳洲已經(jīng)有養(yǎng)牛的，肉食品加工的和保健品的，和房地產的，形成一個投資體系，把它結合起來，平臺化的進行管理。

　　虎嗅：所以在這一塊，你們是通過自己的新希望集團戰(zhàn)略投資部在外面布局，還是你們后生資本？

　　劉永好：都有，現(xiàn)在形成了，第一我們新希望集團的戰(zhàn)略投資部，這是一個部隊，新希望集團戰(zhàn)略投資部下面分成一部二部，今后要組建三部四部這樣。

　　一個戰(zhàn)斗隊太龐大了不合適，層級就比較多了，大概是七個人左右，這樣戰(zhàn)斗隊服務部效果最高。

　　虎嗅：之前跟聯(lián)想控股交流過，他們也在做澳洲做了投資，收購KBFood家族企業(yè)。他們的模式是“投+管”之外，還附帶擔保、銀行借款等債權杠桿方式支持，你們有什么不一樣？

　　劉永好：我們更熟悉農業(yè)食品領域的實體盈利，相應的我們有更專業(yè)的投資團隊，我們既有投也有管。

　　虎嗅：萬達、復星國際等公司的海外投資并購，除了在文體、金融領域發(fā)力，在海外固定資產方面也不惜重金，再看國內房地產泡沫化，一種“資產荒”出現(xiàn)，您如何看待？

　　劉永好：以農業(yè)食品為主而已，也涉及其他產業(yè)，像澳大利亞我們投資悉尼北區(qū)最高的建筑40多層，是最好的建筑群體我們也在投，但是我們還是圍繞我們比較熟悉的，以及在醫(yī)療健康和旅游這方面進行投。

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