“我不喜歡人家叫我蝦王，做到了王就意味著已經(jīng)沒有進(jìn)步空間。”坐在配以雙龍戲珠紅木雕刻為裝飾的真皮大班椅上，國聯(lián)水產(chǎn)董事長李忠輕描淡寫說出的一句話，充滿著對未來的躊躇滿志。
這位十多年來一貫以小平頭、大嗓門形象出鏡，站立時總是身板挺直的中年人，創(chuàng)辦的國聯(lián)水產(chǎn)從2006年至今一直牢牢占據(jù)中國出口美國冷凍對蝦總額的約40%市場份額，其10年間打贏兩起對美貿(mào)易官司也讓他成為中國水產(chǎn)界的傳奇。
    湛江作為全國最大的對蝦生產(chǎn)、貿(mào)易基地，全球每七條對蝦就有一條來自這里，湛江國聯(lián)就是這個對蝦之都中業(yè)務(wù)規(guī)模最大的一家。身處一個連續(xù)17年成為遭受貿(mào)易摩擦最多的國家，像國聯(lián)水產(chǎn)這樣連續(xù)兩次打贏國際貿(mào)易官司的出口型企業(yè)十分罕見。在李忠這個16歲就輟學(xué)打工的企業(yè)家身上，他每一次事業(yè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，往往都伴隨一次華麗的冒險。
    16歲那年，據(jù)說因為開學(xué)前學(xué)校要統(tǒng)一制作校服，家境貧寒的他沒有錢買校服，感到強烈的屈辱而要求退學(xué)，開始去做水泥小工。18歲時他在海南猴子島發(fā)現(xiàn)收購漁民的對蝦再拿到碼頭去賣，每斤可以賺幾元的差價，從而開始進(jìn)入水產(chǎn)行業(yè)。剛開始時受到當(dāng)?shù)匚r販大佬的欺負(fù)，但十幾歲的他總不服輸，慢慢地贏得對方的尊重，這讓他開始悟到：只有自己足夠強大，才是硬道理，否則再高的理想也是枉然。
    1999年，南美白對蝦開始規(guī)模化養(yǎng)殖，李忠因看好這一品種迅速搶占市場先機，在海南收購對蝦數(shù)量達(dá)到了海南市場總量的40%，成為最大蝦販。2001年，他決定投入全部積蓄投資建設(shè)對蝦生產(chǎn)廠，不懂技術(shù)就到處請教專家并從國企和研究機構(gòu)請人。
    他回憶，初期建廠預(yù)算是300萬元，但后來受到朋友的啟發(fā)，決定將客戶群從內(nèi)銷客戶轉(zhuǎn)為外銷客戶，為提高技術(shù)門檻，投資追加到800萬元，他與合伙人陳漢、弟弟李國通三人耗盡300多萬元的積蓄，用承兌匯票向銀行融資200萬元，還有約300萬元的缺口是向朋友借的。因為李忠對未來的市場有強大的信心，認(rèn)為只要能生產(chǎn)出高品質(zhì)的對蝦，市場銷路完全不是問題。而作為貿(mào)易商其發(fā)展規(guī)模始終會受制于人，當(dāng)然應(yīng)該抓住機會成為生產(chǎn)商。
    2002年完全不諳英語的李忠獨身一人赴美參加波士頓水產(chǎn)展會—因為他隨行的翻譯簽證未能通過。在美國，不懂英語的李忠甚至連如何在紐約轉(zhuǎn)機到波士頓都不會，最后是靠一路找華人咨詢才找到登機口，在展會上，無法和客戶交流的李忠也是跟著一個做生意的華人背后，看人家給誰派傳單他就跟著過去派一張自己的。雖然被人批評也硬著頭皮繼續(xù)派單。
    在波士頓水產(chǎn)展，李忠發(fā)現(xiàn)了對蝦有著廣闊的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展了第一個美國客戶并合作至今。展會后，李忠還拿著地圖冊和計算器在波士頓的唐人街、中餐館推銷國聯(lián)水產(chǎn)的產(chǎn)品。2002年國聯(lián)水產(chǎn)出口銷售額從2001年的62萬美元飆升至1,500萬美元，一躍成為中國出口對蝦的第四名企業(yè)。
這一次轉(zhuǎn)折中，李忠能先于內(nèi)地同行在波士頓水產(chǎn)展邁出第一步，于其工廠生產(chǎn)線不惜巨資打造ISO9001質(zhì)量認(rèn)證體系的技術(shù)是關(guān)鍵。尤其是國聯(lián)水產(chǎn)的電子監(jiān)管體系能夠讓水產(chǎn)品從種苗、飼料、養(yǎng)殖、加工、包裝、運輸都實施全程監(jiān)控，海關(guān)和客戶都能看到訂單產(chǎn)品的實時生產(chǎn)過程，培養(yǎng)了客戶的信任感，也讓國聯(lián)水產(chǎn)的通關(guān)時間從原來的7天減少到兩小時。
    目前在國聯(lián)水產(chǎn)的監(jiān)控室內(nèi)，也依然能看到這套系統(tǒng)在高效運轉(zhuǎn)，每天有監(jiān)察人員24小時輪班。而它建設(shè)的追溯檔案保存期為3年，比水產(chǎn)品有效期還多一年 ；如果產(chǎn)品出問題可以在兩小時內(nèi)查出在哪個環(huán)節(jié)發(fā)生了錯誤。
    2003年底，國聯(lián)水產(chǎn)年銷售額超過3,000萬美元，其中95%依賴外銷，美國市場更是重中之重。但此時美國南部蝦業(yè)聯(lián)盟向美國商務(wù)部提出對中國等六國進(jìn)口蝦反傾銷調(diào)查的申訴。國聯(lián)水產(chǎn)作為被強制調(diào)查對象，如應(yīng)訴成功將獲得單獨關(guān)稅稅率，未被指定強制調(diào)查的公司則必須接受四家強制調(diào)查企業(yè)的平均稅率。
    成立不到4年的國聯(lián)水產(chǎn)毅然掏出1,000多萬元積極應(yīng)訴，其自信來自成立時就打造的規(guī)范化、流程化管理方式，而它加工生產(chǎn)過程中使用的電子監(jiān)控錄像成為重要應(yīng)訴證據(jù)。同時國聯(lián)水產(chǎn)幾經(jīng)周折聯(lián)系聘請了國內(nèi)具有反傾銷經(jīng)驗的上海天域律師事務(wù)所應(yīng)對官司。經(jīng)過近一年的應(yīng)訴，國聯(lián)水產(chǎn)成為這起官司中全球輸美對蝦企業(yè)中僅有的兩家“零稅率”企業(yè)之一（亞洲僅其一家）。