當服務再次成為一萬余名海大人的信仰時，廣東海大集團股份有限公司（簡稱“海大”）的未來更加清晰。這家從2006年開始在水產行業執行服務營銷戰略的企業，過去兩年間分別經歷了企業內外對服務營銷的質疑和重拾信心。

　　冰火兩重天后，除了佐證服務營銷作為戰略方向的正確性之外，更重要的是讓一直高速前行的海大有機會重新審視自身，正視服務落地問題。形式上而言，服務能否落地應該包含三部分內容，第一層面是理念，第二層面是模式，第三層面是工具。回過頭來看，海大服務營銷從理念上是一直在堅持，但由于模式的設計以及苗種、動保產品、飼料等工具，難以解決當時市場所面臨的養殖問題，于是未能落地而備受爭議。

　　所幸，經過2014年對服務營銷等多方面的調整，在飼料行業連續第二年出現總量下滑時，海大則實現逆境中成長，初步預估2014年海大飼料銷量近600萬噸，收入增長超過20%，毛利率達到歷史最高水平。“2014年的增長不僅是量的增長，我們看到客戶滿意度、渠道滿意度都在大幅提升，看到公司盈利能力大幅提升，看到客戶、渠道、團隊等公司所有環節的價值在提升，看到公司系統競爭能力在提升。這是公司追求技術，培養團隊，戰略落地的表現。”掌舵人薛華稱。
　　
　　無疑，調整后的業績表現讓海大人心所向。可以肯定，取得理念統一的海大，其服務的突破點仍將聚焦在余下的模式和工具兩大板塊，意味著面對復雜多變的養殖環境、市場環境，海大需要更多對行業有深刻理解的技術團隊來設計模式，并且通過產品升級來切合市場需求。所以，我們看到海大在2014年度服務營銷交流大會上，強調了2015年“將打造精英型服務營銷團隊”、“回歸產品，必須做出極致產品”的謀劃。
　　
　　然，當下飼料行業的競爭已變成制造業、金融業和服務業的綜合性競爭，原有單純針對技術的服務范疇也需要擴大。舉個簡單的例子，養殖規模化時資金也會變成主要的發展瓶頸，此時技術與資金都成為迫切需要解決的問題。換句話說，飼料企業間的競爭已脫離單純產品等某個板塊或環節上的競爭，逐步進入綜合性的全能型的新競爭態勢，企業也因此需要有新的理解以應對變化。顯然，在2014年獲得逆境成長的海大對此應已有一些體會。
　　
　　本文期望通過兩個維度來解讀新環境下的海大，因而分別采訪了薛華和海大集團海大學院副院長丁振紅，透過前者我們可以看到海大的未來，而后者，讓我們能讀懂海大服務戰略的真實意圖和變化。

　　海大近五年內的目標仍是飼料快速發展，但不局限于水產，而是全面的突破。十年內，則不斷完善種苗和動保這兩塊核心領域，希望5-10年內能在這三大領域形成非常強的局面。
　　
　　《薛華：解讀海大未來5-10年計劃》
　　
　　海外水產料3年增至40萬噸
　　
　　《水產前沿》：海大由水產料起步，但現在畜禽料年產銷量早已超過水產料，水產料在集團的地位是否發生改變？
　　
　　薛華：我們早就不認為海大是水產飼料企業，大范疇點來講是飼料企業，而水產料只是其中一塊。但水產料必須是我們的根據地，既是盈利中心，也是培養團隊的中心，可以支撐海大去進軍畜禽料市場。水產料方面很多模式對畜禽料是有用的，我們這兩年豬料、禽料發展這么快，實際上是水產料嫁接過去的，而且還不是有組織地過去，僅是自發；如果集團有組織地去做，肯定會更快，這也表明水產板塊的服務體系是有效的。
　　
　　《水產前沿》：現在東南亞的水產飼料發展勢頭很好，國家也通過“一帶一路”鼓勵中國企業走出去。海大怎么看待海外市場？有沒有大的計劃？
　　
　　薛華：我們現在的計劃比較清晰，將會加大在海外水產業務的布局。海大在海外市場的水產料也是起步不久，現在還比較順，2015年預估有60-70%的增長。2014年我們已在印度、馬來西亞同時建廠，目前海大在東南亞的水產料有10來萬噸，我們計劃2017年達到40萬噸。
　　
　　另外會介入畜禽料市場，把越南的禽料、豬料板塊做起來。東南亞市場將會是海大幾大區域市場內增長最快的區域，這個市場競爭不激烈，競爭空間還比較大。
　　
　　探索食品領域
　　
　　《水產前沿》：中國農牧業現在非常突出的一個問題是，魚豬雞的生產與銷費是脫節的。我們的生產者不夠關心消費市場，或者說，我們的生產不是以消費為主導。結果就是農產品價格波動特別大，食品安全的問題也很突出。現在溫氏、新希望六和都在推進相關工作。海大一直在專注飼料，有沒有考慮進入食品領域？
　　
　　薛華：海大近五年內的目標仍是飼料快速發展，但不局限于水產，而是全面的突破。十年內，則不斷完善種苗和動保這兩塊核心領域，內部也做了很多調整，也會有很大的進展，也會加大力氣去做，希望5-10年內能在這三大領域形成非常強的局面。期間，所有的調整都是圍繞養殖戶來做，通過好的種苗，好的服務體系，加上動保產品，讓飼料的優勢表現得更明顯。在這些基礎做起來之后，將會涉足養殖領域，比如養豬。
　　
　　這兩年，海大也會在食品領域也有嘗試，比如成立一些小公司去接觸食品領域，但更多是探索，為10年后涉足食品領域提供支撐。整體來講，海大5年內目標是飼料，10年內是飼料、動保、種苗，當然這是受目前公司的資源以及食品是另一領域的現實所限制，但海大未來一定會進軍食品領域，這點是毫無疑問的。我們進入食品領域，只有在自身體系能支撐生產安全、可控、健康的食品時才去做。
　　
　　前兩年，我們看到有的飼料企業走得很快，一下子全做起來，但安全不可控，專業化不夠倒得也快。如果用做飼料的思維去做食品是死定了的，飼料關注雞鴨豬，而食品領域是面對人群，是完全不一樣的。
　　
　　而且，海大做的領域一定要有長時間的積累才會進入，像種苗做了10年還沒有出明顯成績，動保也做了10年，所以食品也是起碼需要十年的摸索時間。我們會成立專門的公司來做，但一定不會是重點突出的方向，只是來理解清楚食品是什么，所以目前海大也有做一些食品的項目，但不是投資項目，只是摸索。
　　
　　啟動金融服務
　　
　　《水產前沿》：行業賒銷之所以一直存在，很大程度上是養殖者確實有階段性的資金需求。新希望六合要成立“農村互聯網金融公司”，大北農、通威也有類似的計劃。海大在這個方向上有沒有布局？
　　
　　薛華：我們也會有這方面操作。2014年我們有和銀行開展合作，銀行對我們推薦的客戶做些支持。我們下一步也會有計劃，包括小額貸款、互聯網金融公司，也在申請牌照。
　　
　　農業金融未來是很好的支撐點，農業金融的機會很大，本來就有操作空間，同時也是我們操作上的一個關鍵環節。未來優質養殖戶、優質的規模化養殖場，資金會變成主要的瓶頸，他的技術我們可以提供，但未來資金怎么提供是一個最大的問題，我們也希望通過新的模式，以金融的方式融入進來解決。我們也考慮了2-3年，現在會真正啟動起來。
　　
　　分享計劃落地力度加大
　　
　　《水產前沿》：大北農現在用事業合作伙伴的方式，邵根伙博士誓要散掉大半股份，大量圈人，員工持股計劃范圍之廣，幅度之大，行業罕見。我們留意到，海大集團也有金額很高的員工持股計劃，但主要針對高層，據說還是您個人的借款+中信的貸款。您如何看待這種區別？
　　
　　薛華：都差不多，都是關心員工，只是大家做的方式不一樣而已。邵博士是偉人。我們會更實在些，一方面是待遇的提升，另一方面是激勵方式的改變，包括我們這兩年的分享計劃落地，實際上力度都很大，所以從2015年開始再從公司挖人會不容易，除非給得更高。
　　
　　我們現在下面團隊收入翻倍都不止。不僅僅是看年薪，我們激勵計劃是每年每個公司增長利潤的20%拿出來給團隊。這里力度很大，每年拿出6-7千萬來。這是額外的，我們還有期權，還有股權。期權發了2期，覆蓋面就有幾百人，今年期權收入也是接近年薪了，所以3-4塊加起來是不低的。另一方面員工價值體現是各個維度，比如公司的發展，職工的平臺等對員工價值體現的支撐。
　　
　　《水產前沿》：大北農提出要實行“阿米巴”式的內部創業。我們也同時關注到新希望六合也要打造創業平臺，將成立“創新事業集團”孵化新創小企業。海大在內部創業，及外部投資方面是如何考慮的？
　　
　　薛華：大北農不是我們的標桿，我們很少進行參照，也不加評論。
　　
　　根基穩才能跨界
　　
　　《水產前沿》：馬云的阿里巴巴，構建了一個龐大的電商生態。農牧業之前一直有全產業鏈的提法，也就是全部自己干。但最近，一直主張全產業鏈的新希望六和，陳春花演講時就提出來，打造產業生態鏈，不是所有環節都自已做，而是有很多合作伙伴，與合作伙伴一起來做。新希望六和只做兩個最重要的環節：以飼料的競爭力去影響養殖環節，以食品終端的競爭力去影響食品環節。您如何看待行業生態圈？水產中小企業的空間在哪里？
　　
　　薛華：我們也是中小企業。我覺得不能按規模看企業，規模大的企業倒起來也很快。現在這個階段市場變化這么快，企業本身憑什么活下去，能給客戶帶來什么是關鍵。中小企業一樣有機會，只是需要更聚焦，選一個領域先做好再來發展。基本思路是一樣，你要想清楚你的客戶群體在哪里，然后憑什么去跟他們對接，憑什么去競爭。
　　
　　像大企業跨界，前提是他的根基穩不穩，如果某企業從畜禽料進入水產，它的根基很穩，也有清晰的戰略，如果預備了艱苦10年，那他可能有很好的成績。如果大本營不穩，那就很糟糕；如果是遇到困難再做水產料，那就機會不大了。
　　
　　我們什么事情喜歡自己做，其實邏輯也是專業的事情由專業的人來做。做一個新的東西，前期可以慢，做個3-5年就可以變成專業的。你跟別人合作一樣是要耗很多精力，可能起步時會比較專業，可是最終當你的對接、你的文化、你的企業發展目標不一致時，一樣會帶來非常大的困難。到時回頭看，不見得就是快樂。
　　
　　我自己做前期是慢點，但只要思路是對的就不會錯。海大不管是做飼料還是進入一個新的區域、新的品種、新的板塊，都是把技術放在第一位，先做研發，做的過程中慢慢就會變成專業，這時再回到營銷就會很簡單，不管是哪一塊。
　　
　　《水產前沿》：變革往往從行業邊緣開始。阿里巴巴、京東都公布了龐大的，進入農村、農產品銷售的計劃，生鮮電商這兩年的發展也有目共睹。您如何看待互聯網、電子商務對行業的影響？
　　
　　薛華：互聯網的思維本質是什么，它消滅了以前信息的不對等，把鴻溝變得越來越窄。以前客戶與企業的溝通距離很長，這樣就不可避免地需要廠家不斷投入來教育客戶，可能會出現教育得好而產品不好的企業也能獲得一時的成功。另一個，互聯網帶來的效率會越來越高，以前的延遲會帶給客戶的體驗越來越差。變化的背后是哪個公司真正在乎客戶價值，在乎客戶體驗，誰能真正與客戶互動起來。我們講互動是尊重客戶的互動。
　　
　　互聯網對我們來說是好事情。我們一切資源都投入在這里了。類似恒大進入食品板塊會有一些改變和調整，但如果涉及到種苗、飼料行業，他還是需要回歸到企業的專業化，企業的技術。互聯網只是一個介質，但最終還是要回歸到你的本質，你的產品。
　　
　　現在全社會都在談互聯網，實際上是對互聯網的不理解，互聯網始終是一個工具。有些問題還是需要產業去解決技術問題，養殖戶的升級問題，這些不是某些企業過來湊熱鬧玩玩就能解決得了，必須要有產業基礎。而中國在這些問題上還很落后，還是需要產業里的企業來解決，包括組織形式、未來戰略等方面的東西。在這樣的基礎上，你可以借助互聯網的工具提高效率，與客戶互動溝通，未來再加上模式上的變化來減少一些環節，但這些都不是眼前企業所需要去擔心的事。未來隨著養殖戶能力的提升，你跟著做就好了。我們曾考慮過做電商，但沒有想通，就沒有做。
　　
　　互聯網一定會改變這個行業，但是今天一定要做好今天的事，比如如何把飼料做好，讓養殖戶賺錢。
　　
　　迎來十年黃金期
　　
　　《水產前沿》：2014年飼料廠少了3000家。您如何看待這一現像？這對海大意味著什么？
　　
　　薛華：意味著接下來是黃金十年，下一步我們的發展可能非常快。
　　
　　《水產前沿》：非常快是指兼并還是建立新廠？
　　
　　薛華：新廠為主，兼并也在做考慮，更多的是建立新廠。
　　
　　我們評估后認為，現在建廠成本低于收購成本。差的、小的廠我們不要，我們的定位很清晰，比如廣東市場，我們的單廠規模一定要過30萬噸，這是海大內部最基本的要求。在廣東區域，基本上平均是10萬噸一個標準廠，我要求是過30萬噸，那就要求這個廠一定要很大。規模大了后效率會起來，比如我一噸賺50塊就可以，但你可能就要虧本。即使賺50塊，30萬噸也有1500萬。
　　
　　在廣東區域，我們是以30萬噸為基礎規模，華中區域以20萬噸作為基礎規模。這樣的話，產能小的廠要來沒用，大廠人家做得不錯的你想并購，成本太高，還要溢價，那還不如自己建廠。建廠其實不難，我們已有計劃在建廠。
　　
　　《水產前沿》：大體有些什么計劃？
　　
　　薛華：比如2015年湖南、湖北、安徽三個省是建新廠的核心區域，像懷化、湘潭、衡陽、南縣等都會有新廠起來，定位都是30萬噸。
　　
　　我們現在聚焦有基礎的市場，比如湖南市場，基礎扎實后就要集中資源，快速上量、上規模。海大在湖北已經有7個廠，大多是十幾二十萬噸的規模，已經形成了很大的區域優勢，不管是水產料還是禽料、豬料，海大的市場都很穩固。
　　
　　《水產前沿》：您如何看待下一輪的服務競爭？
　　
　　薛華：下一輪的競爭，服務動作別人都會跟，但服務的差異化，我們前兩年沒做出來，別人也一定做不出來，但我們相信2015年、2016年我們會做出來。這個優勢又會再建立起來。