剛剛宣布獨立執掌新希望六和(下稱新希望)的劉暢坦言，如今自己確實面臨多重挑戰。

　　6月5日，新希望六和董事長劉暢在“全國兒童食品安全守護行動”啟動儀式上，就新希望六和原聯席董事長陳春花離職一事首度對媒體發聲。劉暢表示，陳春花離職后，新希望六和將繼續向養殖端和消費端的方向轉型，同時飼料板塊在較長時期內仍是公司的主要業務，未來食品與飼料業務的占比將逐漸改變。

　　談陳春花：善于戰略安排，推動了轉型

　　5月27日，新希望六和宣布，由于任期屆滿，前新希望六和聯席董事長兼CEO陳春花離任回歸教育。劉暢繼續出任董事長，李兵任董事、總裁。

　　這一消息傳出后，有人評價陳春花“輔佐”少帥功不可沒，并在新希望六和轉型過程中發揮了重要作用;也有人認為她在職三年期間，新希望六和整體營收連續下滑，其管理能力受到質疑。

　　對此，劉暢對新京報記者表示，關于陳春花的離開，“有些說法對，有些說得不對”。近幾年養殖市場遭受了不好的沖擊，自去年下半年開始養殖環境才變好。新希望六和在過去三年的轉型過程中需要面臨很多問題，如一些舊廠變新廠，機械化是否足夠，根據市場需求來調整產品等。

　　在劉暢眼中，陳春花善于戰略安排，三年里對公司轉型起到了推動作用。她表示，陳春花離開后，新希望六和將繼續向養殖端和消費端的方向轉型，“但我的班子會更多拉回到經營本身”。

　　四大板塊分別交由四位副總裁負責

　　據了解，陳春花離職后，一些新人加入了新希望六和領導班子。目前新希望六和將業務分為原料采購、食品端與創新、海外業務及養殖養豬四大板塊，并分別交由四位副總裁負責。

　　此外，經過三年謀劃，新希望六和近期在養殖及食品端動作頻頻。今年3月，新希望六和繼收購久久丫后，再次宣布以近3億元的價格收購嘉和一品中央廚房。盡管轉型在即，但劉暢表示，目前新希望六和業務仍以飼料為主，且該板塊會“恒久保持下去”。不過，新希望六和已從過去單純賣飼料轉變為養殖戶提供技術、金融等服務，進而在這些環節中收獲一些盈利。

　　劉暢主要成績單

　　●2013年11月，新希望六和啟動“福達計劃”，以技術和資金等方式服務養殖戶，新希望六和向“兩端”轉型開始。

　　●2015年底，新希望六和完成對美國藍星貿易集團有限公司20%股權收購，完善了在全球大宗原料采購的布局。

　　●2016年1月8日，新希望六和宣布以1.73億元投資久久丫，成為其最大股東。

　　●2016年2月17日，新希望宣布斥資超6億元收購本香農業70%股權，同時宣布計劃通過3-5年時間，總投資88億元，以“公司+家庭農場”等方式發展養豬1000萬頭。

　　●2016年3月，新希望六和以近3億元全資收購嘉和一品中央廚房資產。

　　談獨當一面家庭是不能犧牲的

　　作為一名真正開始獨掌一家大型上市公司的董事長，劉暢昨天坦言，自己面臨的壓力來自方方面面。

　　“我有一名成功的父親，這對我來講，是一種壓力”。劉暢稱，自己是80后，與上一代企業家相比想法可能有所不同，“他們很多都富有犧牲精神，而我自己卻認為不能犧牲家庭，如何在保證不犧牲家庭的情況下還要將工作做出色，這是我感覺有壓力的地方。”

　　談家庭父親用“雞湯”為其減壓

　　作為一對雙胞胎寶貝的媽媽，劉暢昨天稱，自己遇到困難也經常和父母說，而現在父母也改變以前的態度，總是希望幫她減壓。

　　“以前工作上的事情陳老師替我分擔不少，但孩子是上天賦予母親的責任，這是誰也替代不了的”，劉暢說，“譬如新希望贊助支持兒童食品安全這個公益活動，我到現場參加，這就是自己心態的調整，因為我們有這樣的平臺，才能推動一些事情前行，自己的孩子才會在社會上受到更好的照顧”。

　　“父母現在希望我能夠用自己的方式去解決問題”，劉暢說，“他們更多是給我減壓，不是直接說你該怎么做，更多是給我一些‘雞湯’方面的減壓。”

　　值得一提的是，劉暢掌管的新希望交出的成績單讓外界刮目相看，公司去年以及今年一季度財報顯示，凈利潤分別大漲9.47%和28%，達到22.1億元和5.15億元。

　　陳春花當年主導轉型連燒“四把火”

　　對于新希望六和四大業務板塊，劉暢并沒有透露具體的業務占比。不過根據新希望六和發布的2015年財報，其飼料、肉食品、養殖板塊在公司的營收占比分別為58.39%、27.09%及3.28%，可見飼料目前仍是其核心業務。新京報記者發現與之前相比，飼料業務占比已下降。

　　受2013年以來產能過剩、利潤率低、融資難等影響，新希望六和飼料主業產出、營收及毛利率均出現了下滑。同時受肉禽養殖及屠宰成本上漲影響，相應板塊營收也出現了下滑。

　　新希望六和啟動“兩端”戰略轉型。新京報記者總結了陳春花在轉型中所燒的四把火。

　　第一把火：分拆了對新希望六和貢獻七成以上收入的青島中心。陳春花曾表示，如果想解決當前的績效問題，核心就是激活一線，而激活一線最好的方法就是下放資源和權力，這勢必需要分拆原有結構。

　　第二把火：禽肉板塊推行產銷分離。此舉由于觸動了員工及高層利益，遭遇不少反對。不過面對業績下滑，陳認為要實現從生產商到服務商的轉型，必須完成產銷分離。據了解，這次改革前后歷時一年才完成。

　　第三把火：關停28家公司，分流和淘汰接近2萬員工，同時將四大中心拆分為45個經營單元;將以往“公司+農戶”的經營方式調整為“基地+終端”。

　　第四把火：在公司內部拆出農村互聯網金融、養豬服務公司、食品控股投資公司及創業實業集團四大平臺，借此希望新希望六和跟相關企業互聯。