中國水產門戶網報道　未來企業之間的競爭，必將是產業鏈的競爭。這是眾多行業人士的共識，但至少在目前，還不能說有一個完全成功的范例。產業鏈應該怎樣做？是打造一個類似溫氏的全封閉型的體系，還是針對不同環節，建設不同的產業集群？

　　恒興：率先做產業鏈 未形成核心競爭力

　　恒興是水產飼料企業中最先開始做產業鏈。恒興的模式就是全產業鏈，從1995年一直到現在，打造了一個全產業鏈的水產公司。涉及育苗、防疫、養殖、加工，以公司、基地、農戶、標準這種模式發展。

　　2002年，恒興憑借在水產行業的科研實力，國家“863計劃”中國海水種子工程南方基地落戶恒興，在湛江東海島投資上億元建立了海水種苗繁育基地，開始從事種蝦種魚選育、蝦苗魚苗培養工作。已經擁有具有自主知識產權的親蝦家系，恒興蝦苗已躋身中國蝦苗第一品牌行列。
　　
　　恒興于2003年毅然涉足水產品深加工領域，以高于市場價格收購養殖戶的水產品進行深加工。當年，恒興在湛江投資1億多元建起了高標準的水產加工廠，其年加工能力達6萬噸，是目前中國水產加工單廠產能最大的企業。水產加工板塊依托恒興集團資源優勢，以科技創新提升產品價值，以靈活經營模式應對市場，逐步成為中國大型水產品加工企業。加工板塊旗下有四家水產品加工企業：湛江恒興水產科技有限公司、北海恒興水產科技有限公司、高要市恒興水產科技有限公司，分別位于廣東湛江市、高要市、廣西北海市。

　　分析：最早是做原料，然后逐步延伸。最早做產業鏈，但產業鏈之間較松散，無法形成乘數效應。而且，在養殖和育種方面成績也一般，綜合價值體現不足。戰線過長，專業管理配套跟蹤不上，不利于整合資源。飼料、種苗、加工板塊未能捏合成整體，形成核心競爭力。

　　海大：以服務營銷為驅動力打通產業鏈

　　2006年，專業生產飼料添加劑的廣州海因特生物技術有限公司成立，海興農海洋生物科技有限公司掛帥專攻對蝦種苗；2009年，專業生產動保產品的清遠海貝生物技術有限公司起跑，佛山市南海百容水產良種有限公司正式專業生產魚苗。

　　飼料板塊的核心競爭力的培養和在此基礎上的擴張，飼料和水產預混料是核心業務。同時種苗、微生態制劑、水產品加工成為海大的種子業務，并逐步加大對種子業務的投入。在此目標下海大加大投入培養各種專業能力，如技術能力、采購能力、運營能力、服務能力等，加大人力資源投入培養更強大的隊伍。

　　雖然砸錢專業水產種苗的海大長期處于虧本狀態，但是其種苗質量已經逐漸獲得市場口碑，尤其是魚苗。專銷微生態、動保產品的海貝和專注添加劑的海因特等則早已扭虧為盈。

　　分析：從添加劑和預混料企業起步，延伸產業鏈，使其先天具備了技術服務的基因。因此，最先在水產業內找到以服務營銷為驅動力，打通產業鏈的方式，并實現跨越式發展。但產業鏈縱向發展和銷售橫向擴張同時大踏步推進，對服務團隊和內部管理要求很高。主要是隨著產業鏈縱向拉伸，經營范圍橫向擴張，依靠服務營銷提升養殖效益，作為產業鏈擴張的主要驅動力。但服務團隊的能力和培養步伐跟不上。

　　國聯：出口貿易倒逼延伸產業鏈　

　　以加工出口為龍頭，涵蓋種苗、飼料、養殖基地、加工廠、貿易公司等多個環節，國聯的“一條龍”產業鏈模式通過幾次與美國的反傾銷案大獲成功而展示在世人面前。公司年出口創匯超億美元，占中國對蝦出口美國市場總額的40%，出口位居國內同行業的首位。

　　多年來，公司對蝦出口額一直位居國內同行業的首位。2006年，成功研發的“國聯1號”蝦苗。2008年，湛江國聯飼料有限公司成立。這標志著湛江國聯水產開發股份有限公司擁有了種苗、飼料、養殖、加工、出口的達到國際標準的完善的產業鏈。

　　此外，國聯在吳川打造了羅非魚種苗、飼料、加工全產業鏈。加工廠建成后，吳川地區最遠的養殖場收購的羅非魚運至加工廠所花的時間不超過80分鐘，建成后的加工廠將是中國最先進、最科學的羅非魚加工廠。國聯把羅非魚全產業鏈作為集團公司發展戰略，羅非魚深加工項目是公司實施對蝦、羅非魚兩條完整產業鏈的重要戰略舉措。

　　分析：國聯的主營主要聚焦水產加工出口貿易上，無論是種苗還是飼料，投放人力、物力都不足，種苗和飼料更多是水產品加工的配套服務，種苗和飼料質量優勢不明顯。因為國聯是出口對食品安全的要求，向上倒逼，延伸產業鏈。全鏈模式可以最大程度上解決食品安全問題，但同時過于依賴出口，導致產業鏈內部運營失衡，受終端銷售和國際貿易影響太大。

　　通威模式：差異化和品牌溢價無法實現

　　通威的產業鏈更多聚焦在食品板塊，2002年9月18日，第一條通威魚在成都上市。這可能是國內第一個大宗淡水魚企業品牌。當下中國水產品品牌并不多，大宗淡水魚品牌尤其是企業品牌就更少，甚至可以說鳳毛麟角。在諸多水產企業都還謹慎進入食品流通加工領域的今天，通威11年前的選擇可謂極具抱負。

　　分析：11年來，“通威魚”走得并不順。但這并不僅僅是通威的經營問題，還有淡水魚產業自身的特點與問題。由通威11年的探索，業界應該可以從中觀察到打造大宗淡水魚品牌的諸多經驗與難題。從飼料延伸到養殖加工，主要問題是，飼料品牌的價值未能在快消品中實現轉化，通威魚的差異化和品牌溢價無法實現，則產業鏈的最大價值就受到了限制。

　　企業高管談產業鏈競爭

　　海大集團董事長薛華：先做好專業化才能嘗試一體化

　　當前經濟領域的競爭不再是單個產品之間的競爭，而是產業鏈與產業鏈之間的競爭。應該看到產品競爭后面的產業鏈競爭才是決定未來成敗的關鍵。

　　飼料企業只有做好了專業化才能嘗試一體化經營。任何向前、向后的一體化經營事實上相關多元化。多元化戰略必須建立在強大的專業化基礎之上，必須是企業內部能力的延伸，如果連飼料的專業化都做不好，多元化只會將企業拖入泥潭。

　　我們看到的一些企業僅僅是從產業鏈整合有利于成本的角度去操作，而背后缺少專業化能力的支撐，再加之一體化經營本身所蘊藏的巨大風險，成功的把握不大。

　　廣東恒興飼料實業股份有限公司總裁蔣洪斌：全產業鏈要考慮三大風險

　　一個企業集團或者行業去支撐全產業鏈，尤其是在極具中國文化的市場環境內，有三大風險必須要考慮：

　　首先，全產業鏈涉及到一次產業、二次產業、三次產業。不管是終端的拉動，還是種苗的推動，都將給高管團隊帶來一個涵蓋跨三次產業管控的難題。不管是理論界，還是國際貿易的實踐，都把它稱為一個詭異的鏈條。

　　其次，不管是傳統加工產業鏈，還是高科技產業鏈，一旦將其建設成全產業鏈，企業財務的風險就很難管控。

　　第三，最后，全產業鏈是靠一個企業集團形成一個封閉的產業價值循環圈呢，還是把它做成一個產業集群，將行業內的要素與資源來進行整合，以形成一個開放式的、產業集群為主的整合。

　　通威股份有限公司總裁嚴虎：建立新型產業鏈發展體系是必然選擇

　　發展規模養殖，從源頭開始建設完整產業鏈體系。伴隨著我國飼料加工業、養殖業和肉類屠宰工業走向規模化經營之路，以市場為導向，以大中型農業產業化企業為龍頭，規模化專業飼養為基地，批發市場和連鎖經營為紐帶，建立新型產業鏈發展體系，帶動新農村建設將是農牧企業必然的選擇。因為，規模的擴大使生產者更加關心市場需求的變化，以避免市場供大于求。

　　比如，豬肉加工規模的擴大促使加工者考慮如何取得穩定的、有質量保證的生豬供應等，這些因素將促使大的生豬養殖企業與大的加工企業進行強強合作；同時，食品安全也越來越被重視，也要求建立完善可追溯性動物食品標簽制，保障食品安全。

　　新希望六和股份有限公司聯席董事長兼CEO陳春花：我們要做產業鏈的管理者

　　全產業鏈的概念強調的是從原料開始一直延伸到消費端，我們現在雖然也是從飼料到消費端，但在這個過程中我們并不是所有的環節都自己去做，而是組成很多合作伙伴，讓合作伙伴和我們一起來做，而我們做兩個最重要的環節，一是以飼料的競爭力去影響養殖環節，二是以食品終端的競爭力去影響整個食品環節。也就是說，我們想成為一個產業鏈的管理者或者說是經營者。這才是我們正在努力的方向。